有效的人才培養，從組織與人才發展的視角來看有五個動作尤為關鍵。如果能往這幾個方向持續發力，效果大概率就能得到有效保障。
選對的人並不是所有人都值得公司花力氣培養，這是個殘酷的現實，但卻被越來越多的公司或管理者認可。選對的人是人才培養最關鍵的一步。當資源有限時（資源永遠都是有限的），選人要重點思考兩個方面的問題：選什麼人？如何選？選什麼人：選能支援未來業務發展的人現在我們處於乙個大變革的時代，業務環境頻繁變幻，過去的、現在的業務不一定就是未來的業務。同理，我們未來需要的人也就不一定是過去、現在的這些人。所以，我們需要深刻理解未來業務發展的變化方向，根據方向來識別發展業務所需的核心組織能力及相關的關鍵崗位，進而確定需要重點擊拔和培養哪些人。這個方面需要和組織與人才盤點緊密結合。方向不對，就會越跑越偏。並且，受資源所限（不僅是直接的錢、也包括管理成本），培養物件在精不在多。千萬別貪多、撒胡椒麵。這是hr戰略思維的核心體現。選高潛的人沒有潛力的人，再怎麼培養都是無效的。這點我之前在***已經談過很多了，感興趣的可以查閱。如何選：我們應該具體從哪些維度來選人呢？什麼樣的人對組織來說是對的？三個關鍵詞：業績、潛力、價值觀。業績：持續穩定的高績效，可以驗證乙個人的能力。沒有業績支撐的人，哪怕看上去能力不錯，也要慎重。
潛力：主要就是成就動機（發展意願）、跨領域思考能力、好奇心和學習能力、同理心、情感成熟度等。前三項最為關鍵。
價值觀：得和公司的價值觀一致才行。否則越培養、越是災難。
如果現在還有公司不加思考的就對所有員工進行培養，我只能說這是及其不專業的表現，也是對公司資源的極大浪費，是可恥的。
明確目標
所謂明確目標，就是組織要明確把這個人往哪個方向去培養（結合個人意願），短中長期分別要具體培養什麼、要達成什麼樣的目標。目標可以是職級的提公升（比如現在是p6，明年是p7）、也可以是關鍵崗位的任用（比如兩年後要成為部門負責人）。有了明確的目標，還得要匹配清晰的培養發展路徑。以培養乙個hr為例，先要明確ta未來是走綜合方面（如hrbp、hrd）、還是專家方向（如薪酬專家）。不同的方向，從選拔標準到培養方式、路徑、學習內容肯定不一樣。比如，如果是hrbp，可能先要在幾個核心的專業模組進行輪崗，積累專業基礎，然後再到一線做hrbp，從小型組織開始歷練，然後是大中型組織這麼發展，提公升在業務理解、組織診斷、人際鏈結等方面的能力。而如果是專家方向，就需要培養專業的深度、高度和系統性等。總之，在公司裡培養人才，最怕的就是缺乏明確的發展目標和學習路徑。但這卻又是最常見的現象。一味盲目的投入培養資源（如培訓、輔導等），而無法對培養的效果進行衡量，將導致培養活動的不可持續、以及公司和人才的雙輸。
多給機會
你一定聽到過很多公司的大老闆經常會得意的指著公司裡的幾個核心高管說“ta們都是我培養出來的！”這話的背後，並不是說這個老闆給這些人培訓了幾次課，而是指不斷給予ta們更多或更大的職責、不斷的把他們任用到更有挑戰性的崗位上。所以說，最好的培養方式就是組織不斷的給予人才發展的機會。只有一次次的實踐磨鍊，最終才可能培養出人才。當然，給機會也是有講究的。一是這個機會是否與發展目標和路徑匹配，是否能積累所需的經驗和能力，而不是被動四處救火、**正好有空崗就往**調；二是這個機會的挑戰性是不是跳跳夠得著，不能太輕飄飄、也不能是駱駝身上的最後那根稻草。另外，當人才有70分左右的準備度時，就該給機會了。不然，你不給，友商也就給了。這一點，應該很多公司都痛。
貴人指點
光給機會是不夠的，還得有貴人指點。貴人：可以是上級/隔級上級、公司高管、業界大咖等。有些人，幹一件事幹了很多遍、幹了很久就是幹不好，但如果有人稍加指點，就可能醍醐灌頂、豁然開朗。指點：指點的目的是把事做對、做好、做快，最終達成業績目標。而要想實現這一點，就需要全面的提公升。所以指點的內容不僅是專業能力和管理能力，還包括工作方法、思維方式、認知水平、為人處世等。只有全方位的評價、反饋和建議，才可能培養出乙個優秀的人才。多數時候，越是直接的、嚴厲的評價和反饋，效果越好。正所謂嚴師出高徒。並且，這個動作應該是定期發生、形成機制，不能有一搭沒一搭，忙起來就忽略那種。加速提公升，僅自己努力遠遠不夠，很多時候得借助外力。所以，不管是導師制、大咖交流等活動，還是各種場景的反饋（工作溝通、績效考核面談、晉公升反饋等等），都要重視起來。組織要多“創造”一些貴人。所有的中高階管理者和專家，都有做“貴人”的責任和義務。
持續關注
除了以上這些，組織的持續關注也非常重要。主要的方式有兩個：定期述職+定期盤點。定期述職：定期組織重點培養物件來給高管團隊述職，讓高管團隊定期了解其工作和能力提公升情況。述職活動可以和晉公升述職或績效考核等活動整合，不用單獨做太重。定期盤點：很多公司每半年或一年就會通過360度訪談等方式對重點培養人才進行人才盤點，hr和相關管理者共同進行系統全面的審視並形成共識。包括對過去一段時間的培養和發展進行回顧和評價、指出當前的狀況和存在的問題，以及明確在未來一段時間將進行哪些方面的培養、採取哪些具體的措施、需要達成什麼樣的新目標等。盤點活動也可以和述職相關活動進行整合。這些動作應該是持續的、連貫的，貫穿培養物件的整個職業生命週期。我很久以前就遇到過乙個慘痛的反面案例。當時我所在的遊戲公司要啟動全球化戰略，乙個年輕的高潛在經過簡單的培訓後被派往越南做國家代表。這個高潛在經營管理和團隊管理方面的經驗不足，但過程中由於公司缺乏對其關注和輔導，結果一年後通過內審發現越南的團隊派系林立，本地員工和中方員工矛盾很深，業務自然也沒做起來。由於錯失了風口期，公司後來退出了越南市場。 可能有人會問，為什麼培訓不是關鍵動作之一呢，這可是各個公司都在重金投入、花大力氣做的哦？這個問題比較扎心。我只想說乙個事實——大多數公司的培訓投入很多都打了水漂。想起前段時間我的圈內好友康至軍在朋友圈發了乙個帖子：“乙個慘淡但必須看到的現實是，在工作當中，反覆要求的行為改變都很難發生。因此，通常的培訓就是自欺欺人。考慮到時間實際上才是最最稀缺的資源，培訓正在造成組織中最大的浪費。”我從來不否認培訓的重要性，畢竟也是“721法則”裡的“1”。但也由此可見，僅有培訓這個“1”是遠遠不夠的。很多公司的hr只做“1”，不管“7”和“2”。在我看來，要麼是不專業，要麼是偷懶，或者是od、td、ld等職能沒有協同無人負責。從上文的描述中，大家能很清楚的看到，人才培養的核心動作，其實基本上主要是od、td的職責。但人才培養離不開培訓，所以od、td、ld/培訓的多方協同就非常重要。而現實情況是，在很多公司的hr體系中，od、td、培訓部是非常割裂的。所以越來越多的公司開始把od、td、ld集成為乙個部門。另外還有一點需要提醒，人才培養，對組織而言，重點不僅在過程，更重要的是結果。結果是什麼？是你最終為組織的關鍵崗位**了多少可用之人。如果忙活了大半天，最終還是無人可用，那我們究竟在忙活什麼呢？以上五個動作，知易行難。老話說：十年樹木，百年樹人。人才培養，不可能是立竿見影、一蹴而就，需要有耐心、有定力。不要指望乙個專案、幾次活動就能培養出人才。你看那些基業長青的公司，在人才培養的事情上，哪個不是周而復始、始終如一。
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