受巨集觀經濟下行、消費趨勢變化及市場競爭加劇等因素的影響，我國實體零售業的市場份額被不斷擠壓，行業為尋求新的業績增長點而創新轉型。與此同時，數字經濟技術的飛速發展為零售業態變革提供了技術支撐，傳統零售企業紛紛從以「產品」為主導邏輯轉向以「服務」為主導邏輯，通過全渠道布局等方式探索適合自身的新零售模式，網際網絡巨頭也通過資本運作等路徑跨界新零售。隨著新零售概念的普及以及業態的持續推進，我國上市零售企業的市值也幾經起伏。永輝超市在新零售轉型後，其市值曾由300億元飆公升至超1100億元。
在新發展階段，我國堅持以擴內需、暢通雙迴圈為戰略基點，高度重視發展流通擴大消費，致力於公升級傳統消費、培育新型消費。根據***辦公廳發布的《關於深入實施「網際網絡+流通」行動計畫的意見》，流通轉型公升級需要依靠企業創新商業模式、完善全渠道經營、發展體驗消費，這與新零售業以服務為核心、以需求為引領、以創新為驅動的邏輯不謀而合。因此，近年來相關部門持續發布政策引導傳統零售企業向新零售轉型，為新零售業發展提供了良好的政治環境。一是**鼓勵新零售業發展，大力支援零售業在與「網際網絡+」等新動能的融合中進行產業公升級，從供給側更好服務消費需求；二是**鼓勵行業龍頭企業發揮引領作用，利用企業併購、戰略合作等途徑整合市場資源，培育新零售市場主體。另外，**將加大對新零售企業盲目擴張、無序競爭等行為的監管力度，致力於規範行業秩序，促進行業有序發展。
永輝超市以服務為核心的經營邏輯。
永輝超市經營邏輯的改變是推動公司由傳統零售轉型新零售的重要內部因素。網際網絡經濟背景下，傳統價值鏈中以供給為導向的經營邏輯逐步走向衰亡，而以需求為導向的經營邏輯和盈利模式不斷湧現迎合大時代，永輝超市從以「產品」為主導轉向以「服務」為主導邏輯，根本出發點由供給引領轉向需求引領，社群成為取代產品和渠道的關鍵異質性資源，消費者地位也從產品及價值的被動接受者轉化為價值創造的主導者或參與者。
在以服務為核心的經營邏輯下，永輝超市為了更好滿足不同消費者個性化、社群化、場景化的消費需求，致力於顛覆千店一面、千店同品現象，構建了由「雲超、雲創、雲商、雲金」四個業務板塊驅動的價值鏈生態體系其中，「雲超」板塊是永輝超市的傳統主業，涉及紅標店、綠標店、mini店、br**o門店、會員店等不同定位的超市，並且公司根據消費需求變化，動態調整著各類門店的數量以及區域分布；永輝雲創成立後，相繼推出超級物種、生活店等業態進行新零售模式嘗試，進一步擴大了公司的受眾人群。永輝曾由於其前期投入高及虧損的原因將其剝離，但又出於新零售戰略布局等因素考慮將其回購，未來「雲創」將專注於業態公升級並從新角度探索新零售；「雲商」板塊是公司對**鏈體系的探索，其業務包括採購中心、物流中心、彩食鮮等，主要負責**門店及企事業單位；「雲金」板塊則聚焦於金融業務，重點依靠華通銀行打造零售-金融閉環；線上業務而言，永輝超市主要通過永輝生活自營到家及入駐第三方平台的方式開展，目前永輝生活自營已覆蓋大部分實體門店，通過「到店+到家」的新零售模式服務日益公升級的消費需求。
經營模式由單渠道轉型為全渠道。
單渠道零售是只利用單一渠道向顧客提供商品與服務，大幅限制了潛在消費者的數量及多樣性。永輝超市是農改超的典範，在其新零售轉型前，更多是通過線下大賣場這唯一的渠道向顧客提供商品和服務。然而，在數字經濟技術飛速發展、消費需求不斷公升級及市場環境動態變化的三重衝擊下，傳統零售企業的市場份額被不斷擠壓、生存空間日益縮小，「網際網絡+大環境」驅動了公司進行渠道拓展。永輝超市在「以服務為核心」的經營邏輯下，主要依託內部資源整合和外部資源支援逐步實現了單渠道向全渠道的轉型。其中，內部資源整合主要是指公司搭建永輝科技中臺、完善**鏈體系、強化渠道融合，以構建全渠道的運營能力、商品組織能力及數位化能力；外部資源支援主要是指永輝超市與京東、騰訊等戰略投資者在物流、技術、線上等方面進行合作並繫結上游**商，以開展優勢資源互補並共同打造產業鏈平台。
永輝超市的渠道轉型主要可以分為單渠道、多渠道、跨渠道和全渠道四個階段。目前，永輝超市的線上業務，主要是通過「自建+借用」方式構建了線上平台、拓寬了業務渠道，向顧客提供最快30分鐘到貨、365天×24小時的服務。其中，「自建」是指公司推出永輝生活app、官網、微信***的自營平台；「借用」是指永輝超市入駐京東到家app及其他第三方渠道，與京東等合作者實現優勢資源互補，使第三方平台流量成為其龐大的增量市場。
永輝超市的線下業務，緊抓「商品+服務+體驗」，針對不同的消費需求在四大業務板塊下設定不同定位的門店，每年保持穩定的簽約及開店數量。並且，公司將科技手段廣泛地應用於線下門店，在實體終端普及gps、自主收銀、無人零售、rfid等新技術的運用，構建了企業資源管理平台（erp）。此外，為了使消費者獲得無縫、一致的購物體驗，永輝專注於打破渠道之間的界限，構建了線上線下融合的「倉店一體化」新零售模式，打造全渠道生態系統。公司進行了線上線下功能重組，通過數位技術支援和**鏈體系建設，在採購、營銷、物流和組織結構等方面進行融合。當前，在全渠道協同經營過程中，永輝不同定位的線下門店功能不只限於產品銷售、場景體驗，還包含使用者拓展、庫存管理、備貨配送等；線上渠道的功能也並不只侷限於產品展示與銷售，還包含與實體門店對接、與顧客交流互動、使用者畫像構建等。公司著重於優化線上線下各**觸點的互動體驗，通過千人千面演算法進一步實現了門店客流與數位化使用者間的相互轉化。
永輝超市秉持以服務為主導的邏輯，按照自主「控貨」、「控店」、配送的垂直一體化路徑更好滿足使用者需求。針對痛點，公司將加速科技中臺建設，通過深挖使用者資訊、「千人千面」演算法將使用者需求與產品在特定空間關聯耦合以提高滲透率。並且，公司將加強線上、線下融合，通過重構資金流、物流、資訊流的方式加速門店向線上引流，完善全渠道生態閉環。提公升使用者複購率、增加使用者黏度是永輝超市線上業務發展的重中之重。永輝超市將在以服務為核心的主導邏輯下，充分利用線上、線下會員資訊共享，精準掌握使用者畫像，並向其推送感興趣的商品，提高其使用線上渠道的舒適感；並且，公司將充分發揮線下渠道優勢，在實體門店普及推廣線上會員註冊、下單、支付，使顧客可以在全渠道場景中更隨意地切換，增加使用者對永輝線上渠道的信任感；同時，公司還將通過多變的酬賞和互動體驗吸引顧客，增強使用者購物、消費的滿足感。
服務主導邏輯顛覆了「企業是價值創造者，顧客是價值破壞者」的商品主導邏輯，價值創造的聚焦點由企業活動轉移為服務顧客。永輝超市關注顧客價值，從「以服務為核心」的價值動因出發，通過滿足顧客功能性、情感性、社會性的需求，驅動其消費、推薦等行為，從而形成價值結果，進而構成「價值動因-價值主張-顧客行為-價值創造」的價值創造邏輯。
永輝超市在不斷探索新零售模式的同時也遭遇了一些失敗，例如永輝雲創的門店由於定位錯誤等原因導致經營業績不佳，為避免進一步擴大損失，公司對部分店面進行了業態公升級以及關店處理。由此可見，永輝超市的新零售模式還處於摸索階段，在布局線上線下不同經營業態的同時，也會出現諸多不確定性的問題。所以，永輝的新零售模式能否在未來為企業創造更**值，尚未可知，需要根據時間的推移進一步判斷。對於管理者而言，應在利用新零售模式挖掘業績潛在增長點的同時，更重視現金流管理以保證企業維持擴張趨勢。對於投資者而言，需要在充分關注永輝新零售業態以及線上業務發展潛力的同時，重視公司盈利能力與營運能力具體指標的變化。
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