摘要：在我国科技迅速发展的影响下，社会进入了信息时代，家电行业发展也有了翻天覆地的变化，现代家电产品也在不断更新迭代。多项目管理用于家电企业产品开发有着重要的意义与价值，能够优化资源配置问题。因而应对新产品研发多项目管理进行全面了解，并透彻分析管理中的问题，再结合实际情况，**出科学合理的对策，优化产品开发的多项目管理，推动家电企业健康可持续发展。
关键词：多项目管理；家电企业；产品开发。
通过多项目管理能够对企业资源进行合理有效利用，保障企业能够实现全部项目目标。多项目管理与单项目管理相比，其重心为实现全部的项目目标。多项目管理不仅能够将单个项目管理中存在的问题解决，还能够对同时进行多项目而存在的新问题进行解决，因而应合理运用多项目管理，将其价值最大化发挥出来。
1、新产品研发多项目管理的概述与特点。
应对新产品研发多项目管理的含义和特点进行充分了解，在此基础上，促使多项目管理更科学。
1.1 概述。
多项目管理是种对象为长期性组织的管理模式，其是项目管理方法在**部门或者企业等组织中广泛应用而逐渐形成的。能够同时对多项目计划、评估、选择、执行与控制等工作进行管理和协调，使得全部项目都能具备最优的综合执行效果，多项目管理是凭借项目组合、项目群的成功管理进行的。
项目组合管理以企业的整体出发，对没有类似性项目进行动态选择，优化企业具备或能够得到的资源与生产要素，对企业资源进行最优与有效地分配，进而将风险分散，促使得到最大化效益，项目组合服务于企业战略，能够将企业核心竞争力有效提高。项目群是集群了即将开展与现有的类似项目，进而创造出大于集群的个体项目全部价值。项目群管理具备完整的系统与框架，不同的项目目标会存在差异，致使管理成本与资源浪费有所增加，而项目群管理能够有效解决上述问题，为公司战略目标的实现奠定坚实基础。
多项目管理与传统单项目管理具备诸多差异性，应进一步对具体差异进行了解，才可以更清晰地掌握多项目管理的内涵。首先，在研究思想方面，单项目管理运用的为现代项目管理思想，而多项目管理是将现代项目管理理念与系统工程思想有机结合。其次，对于研究对象而言，单项目管理是对产品开发项目内部计划、实行以及控制加以研究，多项目管理的研究对象为同时进行多个新产品开发项目的互相关系。再次，对于研究周期来讲，单项目管理是项目结束也就意味着管理周期结束，多项目管理是周而复始，会在企业发展的影响下不断进行优化。再次，站在研究目的分析，单项目管理面向的是项目经理，目的是对单个项目效益最大化以及效率最高加以追求；多项目管理是以企业层面出发，追求多个项目效益最大化以及综合效率最高。
1.2 特点。
新产品研发多项目管理具有许多鲜明的特点，如战略性、动态性、最佳的资源利用率以及组织整合性。传统新产品的项目管理大部分都是交由技术人员进行处理，但是现阶段战略与技术具有不可分割性，因而应对传统做法进行革新。经营战略前沿就是新产品，因而高层管理者应正确认识到这一点，因而多项目管理应和企业经营战略保持一致。一般的项目管理是从执行层面展开管理工作的，而多项目管理需要从决策层面计划、执行、控制以及评估所有项目。
研发项目的决策环境具有动态性，致使项目前景与状态也会不断变化。多项目管理能够挖掘新机会，而现有项目会和新机会进行资源竞争，企业需要不断对创新活动进行调整，并比较不同阶段、具备不同数量与质量的项目，这是传统管理手段难以实现的。多项目管理可以根据项目整个寿命周期中项目特征、需求与目标的变化，对项目间效益、资源与成果间相互影响进行处理，促使管理人员能够及时作出对应策略，适时调整项目组合，将项目在研发战略之中的价值与地位明确下来。
开发资源共享含有服务资源、技术资源、信息资源等的共享，因资源结构存在缺陷或者是资源不足会导致创新停滞，而多项目管理由于自身特性能够有效减少这种情况，进而缩短创新时间。多项目管理能够提供更高的效益，更合理地配置开发资源，得到项目最佳的实施组合，有效降低或分散风险，将交易成本降低。
在一般的项目管理之中，实施项目的过程中相关人员缺少沟通交流，且沟通的有效性与效率较低。多项目管理之中，项目组小组成员能够在统一合作体工作，构建连续性沟通机制。对于信息、知识、技术等方面有着较高的共享程度，能够创设与加强合作观念，因而多项目管理具有较高的沟通效率与有效性。
2、多项目开发管理中存在的问题。
在多项目开发管理中还存在诸多问题，如多项目管理的意识相对薄弱、组织内部冲突缺少解决机制、缺少完善的激励机制与绩效考评、缺少项目经理培训选拔标准。
随着家电行业迅速发展，家电企业的数量与规模都在不断增加，家电商品的更新速度也越来越快，尤其是小家电方面，人们对其也有了更高的要求，因而家电企业在不断增加产品研发的强度与数量。但部分企业未能根据实际情况增加人员数量，而是增加人员的工作量，进而导致在研发过程中资源与时间上的冲突也日益凸显。然而企业缺少多项目管理相关意识，未能有效构建相应方案，对企业产品研发产生巨大的影响。
在多项目管理中，职能部门和项目组之间存在协调问题。在实际工作之中会存在由于权限问题导致项目信息难以在全体成员间共享，因而需要项目组内具有信息共享的畅通渠道，将信息及时传递给相应的职能部门。然而由于涉及部门较多、项目变更、任务增加等因素，进而导致难以畅通沟通，致使冲突增加，职能部门和项目组关系较为复杂，人员与资源配置的难度也加大。新产品项目间也会存在协调问题，在企业研发较多项目时，公共可用资源会受到限制，致使项目经理对项目统筹管理方面的问题凸显出来，甚至会处于失控状态，需要项目主管等进行补救。除此之外，职能部门间也会存在协作问题。通常情况下，新产品开发会涉及各部门合作，然而各部门利益并不相同，难以同时支持项目目标，进而导致存在许多人为冲突。若未能妥善管理，会导致项目被人为分割，各职能部门互相推卸责任，难以解决实际问题，不利于项目的健康稳定发展。最后，还会存在组织中的授权问题。如果公司未能授权给项目经理，就会导致其缺少控制资源与项目进度的能力。部分企业也会存在权责不均衡的情况，给予了项目经理过重的责任，却未能赋予对等的权利，导致其难以确保工作顺利展开。
完善的激励机制与绩效考评在管理之中有着重要的价值与意义，然而在部分家电企业中，激励机制及绩效考评不够健全完善。会存在表现较差与表现优异的员工绩效考核结果没有明显差距，难以将员工实际工作成绩反映出来，会对员工积极性产生严重影响。除此之外，还缺少激励机制，部分企业只有年终奖一种激励措施，激励周期太长，不利于员工积极性的培养。
部分企业缺少项目经理选拔与培训标准，对于任命项目经理的人为性较重，未能对其综合素养进行考虑，导致部分项目经理虽然技术水平与工作能力较强，但是却缺少管理经验，致使项目管理存在较大风险。与此同时，还缺少对项目经理的培训，随着科技不断发展，家电行业发展也十分迅速，只有不断对项目经理进行培训，才能提升其综合素养与专业能力，能够满足家电行业的发展需求与项目目标实际要求。
3、家电企业产品开发多项目管理对策。
应结合家电企业实际情况，运用多项目管理理念，在有限的资源条件下，对相似项目实施项目群管理，进而促使资源配置更加合理，减少冲突，促进产品开发。
3.1 明确各部门职责。
项目组织作为企业与用户间媒介，其职责为将进度计划、完成时间以及工作内容等确定下来，还应对预算进行计划、合理配置资源等问题，进而完成项目的目标，使得用户满意，并且还应构建项目团队。各个部门应完成工作分解结构，对进度计划与预算进行制定，并且将工作界面、任务与预算进行划分，还应对相关部门对于项目执**况进行监控，进而保障能够完成项目目标。
业务部门的职责是将项目组织分配到本部门任务完成，且将各个任务的责任确定下来。组织结构之中，各部门经理应给本部门的工作人员一定技术指导，还应保障部门全部任务都能在预算范围与规定时间内完成，并达到项目技术与质量的要求。部门经理需要监控部门内部人员工作任务，且结合项目实际变化，比如任务变更或者是进度拖延等情况，对工作人员进行重新分配。若项目进度拖延，难以在用户规定日期完成，部门经理应和项目经理进行协商，及时调派人员到这部分项目之中。场地、设备、仪器等资源管理部门应结合项目实际情况对资源进行合理调配。
3.2 确认管理人员的职责。
项目经理应负责跨部门项目活动，部门经理应负责业务部门中的各项项目活动。项目经理还应对业务部门与项目人员绩效评估与激励负责，部门经理应对部门内部参与项目的人员绩效评估与激励负责。业务经理应负责相应的项目资源配置，如果项目经理明确且合理的划分各部门权责，但某个部门未能根据具体要求将项目目标完成，责任在于部门经理；如果项目经理未能明确划分各部门权责，则责任在于项目经理。
3.3 做好项目群管理。
一组互相关联且需实施协调管理的项目就是项目群，其能够得到单个项目难以得到的效益，并且项目群管理有着鲜明的特征，如统一配置资源、统一战略目标与多个项目。统一配置资源指的是想要完成项目群的整体目标，项目间具有资源冲突，因而应在一定范围对资源进行科学合理的配置；统一战略目标指的是项目群的战略目标统一且明确，其中的项目具有各自具体目标，整体上都服务于项目群统一目标。多个项目指的是项目群是多个相关项目组成的，这些项目间具备类似特征或逻辑关系。
项目群管理应以集成管理为重点，该集成并非将要素进行简单叠加，而是有机结合多要素构成系统，进而将系统整体功能提高上去。项目群管理含有三方面集成，一方面为集成多项目计划、实施、决策、控制等的全生命周期；另一方面为集成多项目的管理要素，如费用、成本、质量等；还有一方面为集成参与项目的管理组织，如承包商、**商以及业主等。
3.4 加强沟通管理。
在实施项目的时候，各项目间需要互相沟通，进而解决资源与进度方面的冲突管理。项目是否成功与项目沟通息息相关，只有具备适宜且有效的沟通，才能为项目顺利完成奠定良好基础。在多项目管理之中，沟通不仅指的是项目人员和客户间、子项目组内成员间的沟通，还含有项目经理间的沟通；资源经理和项目经理间的沟通；资源经理、项目经理与项目主管间沟通。通过沟通能交换信息，沟通可以具有多种类型，如口头正式、口头非正式、书面正式、书面非正式。沟通也具备多种形式，如书面正式的变更请求书、资源请求书等，书面非正式的传真、电子邮件等，口头形式的**、通讯工具等。除此之外，项目组织中人员团队精神以及项目制度都能影响沟通效果。对于并行的子项目间需要具备清晰的工作界面，主要含有两方面。首先，是在管理方面，应具备统一项目组织，且在组织结构之中，应将各角色职责明确划分，还应对项目组间工作汇报的管理、工作流程等进行描述。在项目的全体成员会议中进行公布，并规定相关人员严格执行。其次，技术实现界面也就是指项目间技术接口。
在实际工作过程中，在同一项目的组内能够妥善处理许多技术问题，但在和第三方厂商接口的过程中就会存在各种各样的问题，出现这种情况主要由于各项目间缺乏统一考虑与责任划分的技术接口界面。因而多项目管理子项目间技术实现接口，防止子项目仅对自身情况进行考虑，而导致存在一定问题。工作界面在哪一方面风险都较大，因而项目主管应将其定义出来并明确划分。若未能周全与顺畅进行沟通，就会存在冲突，冲突管理应遵守多项目管理的原则。只有资源经理和项目经理相互配合与沟通，才能顺利解决所有冲突。
4、结束语。
总而言之，在家电企业新产品研发过程中运用多项目管理，能够有效解决成本、技术、人力等多方面管理问题，促使企业得到最大化经济效益。因而应运用科学合理的家电企业产品开发多项目管理对策，应明确各部门职责，确认管理人员的职责，做好项目群管理，加强沟通管理。进而更好地满足客户实际需求，保障项目顺利进行，为家电行业发展奠定良好基础。（*大众标准化》 作者：杨春民 厦门通士达照明***福建 厦门 361100）
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