okr流程本身非常简单，所以企业实施起来相对比较容易。但这并不意味着okr就是绩效管理的“特效药”，okr实施过程中也要及时发现和避免一些误区，才能真正发挥作用，推动企业实现良性发展。
为此，总结了okr管理过程中易犯的错误，希望能够帮助大家有效避坑：
如果希望okr清晰到公司里的每个人都把它深深地印在脑海里，那就尝试只设置一个目标。如果你设置了5个目标，所有人都不会记得公司的目标到底是什么。
举个例子：谷歌可能需要为公司设置多个okr，因为他们有搜索引擎和谷歌浏览器两个大项目，并试图进军社交网络和无人驾驶汽车领域。想象一下，如果他们仅设定一个单一的目标，即“使所有的产品社交化”，那么无人驾驶汽车团队可能会打造一辆叫作基特的汽车，这辆极具人性化的汽车将会成为你的朋友。社交车也许会很漂亮，但它可能并不是市场所需要的。
因此如果你在不同的市场有不同的业务，每个市场业务你都需要设置一个不同的okr。
也就是说，大多数公司（以及所有创业公司）都会从一个有挑战的okr中受益，用来明确和统一努力的方向。
并不建议一个初创团队在还没明确产品是否满足市场需求之前就使用okr，除非你的目标是“找到满足市场需求的产品”。如果不能连续追踪okr一周以上，那么你可能还没有准备好使用okr。
如果你的产品已经满足了市场需求，那你就坚持三个月。毕竟，一周之内能做什么真正有挑战的事情呢？如果一个目标可以在一周内完成，它顶多算一个任务。
你爱数字，你爱钱，可谁不爱呢？okr统一了跨专业的团队：敢于想象的设计师、理想主义工程师和贴心的客户服务人员。目标本身是需要鼓舞人心的，它可以把人们从床上叫醒，准备迎接新的一天和新的挑战。
许多公司期望员工达到他们确定的关键结果的70%，因此团队会选择隐藏20%的实力，再让另外10%异常困难，这样就达到预期了。
这是我们想要的吗？okr是在鼓励团队挑战目标，所以你要了解团队最真实的能力。设置5/10的信心指数，意味着有50%的机会达到目标，挑战一下自己吧。
在进入季度的最后一个月时，突然意识到忘记关注okr了，这是最糟糕的结果。及时关注信心指数，在获取新信息的同时要标记变化。提醒团队他们的信心指数已经在5停留很久了，经常主动询问团队成员是否需要帮助。
周一的会议，最好只讨论需要讨论的事情，而不是汇报或指示。比如，优先要做的事情真的会改变关键结果吗？接下来的项目路线图是否需要其他成员的协同？团队的状态如何以及为什么会这样？
很多刚从kpi转向okr的企业都喜欢把上级的kr当成下级的o，原因是还是沿用「拆指标」的思维。
拆指标」不等于「定目标」，拆指标是简单的，但如何达成目标才是okr要做的，并且这种简单粗暴的方式，会让员工产生惰性，不去主动思考自己的o。
正确的做法是，在上下级目标对齐中，下级对齐的是上级的o，而不是上级的kr，当上级的okr制定好后，下级不看上级的kr，只看上级的o，下级需要思考在自己的岗位专长上，需要采取怎样的策略（即下级的o）能够有效支持上级目标的达成。
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