关键词导读：业务转型、资源配置、业务曲线、试验田、从核心出发做创新。
聚焦老业务夯实基本盘vs抓新业务开辟新增长极，孰轻孰重？
这个问题看上去就像是一个伪命题，或者说，是一个不需要被问的问题——必须两手都要抓、两手都要硬：老业务是现金流和安身立命之本，不能放松；新业务是保证未来持续发展的源泉，必须开拓。两者都很重要，就像手心和手背，无法分高下。
有意思的是，我们在陪伴很多企业经历业务转型时看到，这个看似正确且大家都懂的道理，在实践中常常被抛之脑后——真正的重视，并不体现在“意识”上，而是体现在“资源配置（资金、领导者关注度、人才等）”上：我们在服务不同类型的企业时都曾看到，公司领导层已经明确新业务是公司未来的战略性业务，虽然它在公司营收中的占比较小且还未形成规模趋势，但是市场空间可期，正是需要聚焦资源投入培植之时，然而，当新客户/新区域出现老业务机会，或者老业务出现危机时，还是下意识希望把优势资源都放到老业务上。
久而久之，当所在行业市场发生变化时，企业就会陷入两难困境：
起家的老业务到了瓶颈期，增速放缓甚至开始失速，虽然吹起了新业务突破的号角，但是却迟迟无法破局、成为公司收入和利润的新增长点。
究其原因，主要有如下几个：
长期深耕老业务而带来的巨大惯性
每一家企业都起源于某一个核心业务，而与之高度适配的组织结构、流程机制、人才队伍、kpi设置等使得企业规模迅速扩大。在老业务仍存在空间时，这些组织能力都是助力；而当进行新业务的探索和突破时，这些组织能力将会摇身一变成为阻力。
老业务是现金流，也是舒适区。从组织能力的羁绊，到各层级人员对于老业务在思维和能力上的惯性依赖，会让企业的战略决策无法坚定执行。
2.因新业务的未知而滋生的畏难情绪
新业务的探索需要大量的资源投入，而且传统的kpi考核等方式往往对其无效，实现破局之前的成本投入随时可能打水漂。在当期收入压力之下，很多公司的领导层会举棋不定，而举棋不定的结果，往往实际上是选择埋头能快速带来眼前收入的老业务。
即使公司领导层已经下定了决心，新业务也在局部取得了成功，对于组织里的大部分人尤其是一线人员而言，这仍然是一个充满着非常多未知挑战的新领域。相比于开拓新业务所需要的新能力挑战，深耕老业务、提升质量和运营效率看似是相对简单、投入产出更为直接可见的道路。
3.舍近求远，大力投入无关联业务创新
一些企业在第一次获得业务成功之后，就急于到新领域去再次复制自己的成功，寻求更多的盈利增长新**。
然而，一次业务的成功并不意味着企业已经建立起了自己坚不可摧的核心竞争壁垒（企业系统1.0，参见往期文章《解析领先密码—如何打造持续成功的企业系统》），过早走上多元化道路，跨领域创新使得新业务不仅无法有效借力老业务的核心资源（业务能力、客户等），甚至可能因为新业务投入过大却无法变现而拖垮老业务。
在实际的企业经营中，做好新老业务的平衡，是一种艺术。基于我们对于企业转型的研究和咨询实践，与各位读者分享几个拙见，期待与大家共同**：
1.老业务成熟运营时，是新业务的最佳投入期
图1：业务生命周期s曲线：一线三点四阶段。
每一家公司的业务发展都要遵循s曲线生命周期的基本规律（见图1），每一项业务都会经历导入-成长-成熟-衰退的过程，坚守一项业务无法维持公司的可持续发展，因此公司领导者需要刻意寻找新业务模式和方向。对于成长型企业来说尤其需要注意，在主营业务发展地如火如荼时，切忌沉迷于眼前第一次业务成功的繁荣，保持居安思危。
查尔斯·汉迪在《第二曲线》一书中指出：
第二曲线必须在第一曲线到达巅峰之前就开始增长，只有这样才能有足够的资源（金钱、时间和精力）承受在第二线投入期最初的下降，如果在第一曲线到达巅峰并已经掉头向下后才开始第二曲线，那无论是在纸上还是在现实中就都行不通了，因为第二曲线无法增长得足够高，除非让它大幅扭转。
近期我们与一些客户互动，不少企业的创始人表示后悔于没有及早发展自己的第二增长曲线，在当前市场趋势下，老业务**持续走低，公司从上到下都开始焦虑，而越焦虑，动作就越走形。
2.老客户是进行新业务尝试的最佳试验田
新业务的未知会给团队带来一定程度上的畏难和抵触，这种未知，包括了对业务模式、客户甚至行业的未知。在进行新业务探索时，我们可以通过减少未知变量的方式来降低业务创新的阻力。安索夫矩阵虽然是一个知名的营销分析工具，但是从“新老市场”与“新老业务”的交叉分析，我们也可以从中看到相对容易的业务转型之路（见图2）：
图2：安索夫矩阵中的不同业务转型路径。
从“老市场老业务”向“新市场新业务”的转型跨度非常大，企业原先积累的行业知识、客户洞察和专业能力等可能都派不上用场，这种希望一步到位的多元化非常冒险——新业务如果不能一击即中，很可能影响团队信心及企业的品牌形象。
而从“老市场老业务”先走向“老市场新业务”，是相对安全的路径。企业到了一定规模，除了自己的核心业务/产品外，最宝贵的积累就是客户资源。我们对于长期服务的客户比较了解，基于良好的信任关系，老客户对于我们的新产品/服务也会有更大的包容度，能给新业务的探索更多的试错空间与迭代机会。
新业务需要从老业务的核心扩张而来
新业务的成长需要老业务的输血，不仅仅指老业务要为新业务提供资源和成本，更重要的是，新业务需要脱胎于老业务，以核心业务为基础向相邻的领域进行扩张。
我们服务的一家成长型企业，是区域性的细分行业领军企业，在十余年发展过程中其核心业务不断扩张并沉淀出了自己的核心基因（极致服务、持续成长），在核心基因的牵引下，它为自己里“创造”了一个新业务赛道，并在该市场领域中占据了独特的定位。（参见往期文章《众里寻他千：核心基因，企业生存发展的根基》）
基于美国学者克里斯·祖克对于全球多家企业的跟踪研究，企业在进行业务创新时，新业务距离“核心”的距离越远，其成功的概率将大幅降低（见图3）。对于企业领导者而言，在持续思考和寻找新业务方向时，应尽量避免无关联的创新，在最大程度上利用老业务积累的核心能力。
图3：从核心出发的业务创新成功概率。
当然，在上述认知基础上，在一片老业务曾经繁荣生长的土壤上，探索和推广新业务仍然是一个非常困难的过程，本质上就是在组织内推动一场与各种惯性与利益对抗的变革。不可否认的是，老业务（核心业务）作为现金流为新业务提供充足的资金和资源，新业务不断成长直至成为新的核心业务，并成为下一代新业务的基础，如此循环往复，方能推动企业高质量、可持续发展。
在业务发展和企业经营上有着切身实践的各位读者，对于在如何平衡好新老业务的关系，您有什么好的做法或观点？欢迎留言与大家共同分享、**
参考文献及理论：
1. 查尔斯·汉迪《第二曲线：跨越“s型曲线”的二次增长》
2. 克里斯·祖克《从核心扩张》
3. 安索夫矩阵，由策略管理之父安索夫博士于2023年提出。
往期推荐：柏翔：解析领先密码—如何打造持续成功的企业系统。
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本文作者：
王赟女士，万为瞻卓企业管理咨询公司咨询经理，具有十多年咨询行业从业经验，专注于战略落地、组织变革发动、关键人才梯队建设、领导力发展等。
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