在10月25日举办的《战略复盘与年度经营预算管理》沙龙活动中，参会嘉宾们提出了很多实际工作中的困惑，对此，登弘经营力联合创始人张丽芳（anda zhang）老师给出了她的建议，我们一起来看看吧！
经营规划的内容实用性、应用性差怎么办？
经营规划的制定首先不能脱离实际业务，不能囿于拆分指标、硬编数据报表的窠臼。规划的制定不止要自上而下确保符合组织战略，同样需要自下而上确保规划务实。
在自下而上的过程中，对经营结果负责小ceo们要综合考虑经营思维，综合业务、市场、竞争对手、自身定位、客户需求等全链路要素，自己说出想要的成长、发展、结果。
在经营规划的执行过程中，同样可以借助培训提升组织成员的经营意识，来确保规划的执行落地；或者引入登弘经营力的“实战工作坊”、经营陪跑等方式，以发现执行存在的问题和不足，提出改进建议，提高战略规划的实用性和应用性。
预算和绩效如何更好地结合？
让预算和绩效更好地结合，也是自上而下兼顾自下而上去做年度预算的目的之一，自上而下是为了确保确保预算符合组织的战略目标，自下而上是为了让“小ceo”们从实际业务的角度出发，让预算更加具体、可衡量、可达成。
在预算制定过程中，找出解决上下两条路线差异，通过沟通协商、配合人力和财务进行资源优化、调整目标或制定缓冲过渡方案等方法，进行权衡和协调，最终目制定出一份既符合公司战略目标又能够满足实际需求的预算方案，从而为绩效考核的制定提供参考。
无论是基层的“小ceo”抑或协同上下进行权衡协调的角色，都是经营性的人才，他们不仅需要懂业务、会识人，还要擅长与管理层沟通对话，能够发现和解决业务的主要矛盾，更需要有强大的心力去支撑工作的开展。
近三十年来，登弘经营力一直致力于为企业持续输出这样的经营性人才，我们相信，随着经营性人才的普及，企业上下册对战略、业务的认知将趋于统一，预算和绩效之间也将因此更加协调。
总是招不到对的人，如何是好？
如果我们把“小ceo”作为某个业务单元经营能力的天花板，也是ceo招对人的终极目标，那么在天花板之下，现有的部门领导者也是有一定的能力的，那么就按照其能力范围去适配他所能够肩负的经营结果。
之后，那就是对组织进行经营力的提升，正如登弘经营力所致力的那样，找出组织内部有潜力、有能力成为“小ceo”的人才进行培养。
同时，人事部门也可以“骑驴找马”，继续从外部挖掘人才，“三管齐下”定能找到有意愿、有能力的“小ceo”。
变化导致预算和结算差距过大，怎么处理？
预算制定后也不是一成不变的，数据化**与执行，本身就是不停**和修正的过程，也是不断提升公司运营效率的过程。
如果已经出现预算与结算差距过大的情况，首先应当对预算进行审查和更新，对差距部分进行记录和分析，找出产生差异的原因，并根据实际情况对预算作出调整，以更好地适应市场的变化和需求。
如何避免预算结算差距过大这种情况的出现呢？那就需要开好月度经营分析会，从业务一线开始复盘。更为重要的是，经营分析会不能只是走流程，只看表面数据，真正的问题和隐患往往潜藏在颗粒度更细的数据当中。只有深入挖掘和分析数据背后的原因、多方面多角度进行综合评估以及及时更新数据和分析结果，这样的经营分析会才有价值，才能更好地为经营决策提供有力支持。
在开好月度经营分析会的基础上，才能确保各部门之间的信息流通和协同工作，对于产生微小差距和问题，及时寻找解决方案，对预算进行**和修正，不断提高运营效率。
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