企业资源有限的情况下，如何才能快速找到合适的细分市场、合适的客户？如何才能创造更多的线索和机会点？这需要一系列的规定动作，动作固化下来后就形成了mtl流程。
ltc承载的是人财物，涵盖了从线索到回款的整个业务过程，ipd是要把产品做出来，mtl与ltc/ipd不同的点在于：它既不承载资金流，也不承载物流，输出的也不是产品实体
mtl本身的流程主要是规范选择细分市场、产品上市、激发客户需求等一系列的活动。
一、mtl精准营销，快速达成客户的商业成功
mtl是精准营销的支撑体系，相当于找到靶子、瞄准靶子，找准时机开枪。
如果能够提前介入客户的商业价值链，在客户的战略和商业计划形成的阶段协同，就能发现客户的更多需求和痛点，获得比竞争对手更大的优势，从而帮助客户商业成功。
1、营销活动的三类场景
第一类：公司级的活动，展现一些标准化的内容，体现企业自身的思想和行业领导力；
第二类：区域级的活动，围绕本区域解决方案的场景开展，邀请相似场景的客户参加；
第三类：面向单个客户群的解决方案。目标是要牵引客户创造线索和机会，有了这样一套流程和方法后，严格执行相应的流程，理解营销活动需要统一规划，预算要集中管控。
考核营销活动的标准，不是做了多少个营销的活动，而是做的营销活动取得了什么效果。
mtl的营销模式以客户购买的心理历程为主线，在客户购买的不同心理阶段设计不同的营销活动，把所有营销活动有机连在一起，讲客户听得懂的语言，提供客户需要的价值。
2、mtl流程带来的三个转变
变革之前，营销活动局限在管理线索、机会点和拓展项目的范畴，有了mtl流程体系之后，就从被动的管理变成了线索和机会点的创造，以及市场的拓展；
变革之前，企业的营销体系讲的是（单）产品的营销，单纯拼的是产品的特性和功能，变革之后，看的是如何做解决方案的营销，并接入到客户的价值链；
变革之前，更多的是去遵从游戏规则和相关标准，变革之后，要开始制订标准，去影响游戏规则。比如华为从2g到4g的追赶，到如今的5g引领制订标准。
mtl流程关系最密切的组织是市场部。大多数企业对市场部的功能定义并不清晰，而对市场部的定位不清晰的话，mtl营销流程体系就难以构建。
3、以营**，营销并重
企业在面临产品同质化的时候，往往会拼**、拼关系，这种低层次的市场竞争难以让企业走得长远。想要进一步发展，就需要产品和市场营销能力的提升，以营**，营销并重。
对于c端客户而言，常规的广告、补贴、**战等玩法，很容易促进客户冲动消费，而这一套放在b端企业客户身上并不适用。
tob的销售环境往往复杂得多，不仅产品或解决方案本身的客单价高，而且客户的决策链条长，真正使用产品的人没有决定权，有决定权的人往往不知道自己是否了解这个产品。
面向广大企业客户（tob）的销售分为三个层次。
1）关系的销售，单纯的卖产品，销售的重点在于搞好客户关系；
2）产品的销售，售卖标准化的产品，定价**就可以赢得转化；
3）解决方案的营销，向战略规划、产品规划和营销/销售的输出；
从第。一、第二层突破到第三层，仅仅在销售体系内变革是不够的。要掌握这样的能力，需要一个市场部在解决方案领域里做贡献，充分给予销售赋能，实现全方位的营销。
第三层可能还不够，要上升到第四层，也就是产品的市场创新。比如把市场的空间打开，引领市场的消费潮流，引导客户整个解决方案，把市场培育出来。
mlt营销的价值在于提升公司面向企业客户的品牌，促进销售线索的生成，扩大销售管道里的线索和机会点。然而很多企业的营销模式很老套，营销材料大都以产品为导向，总是强调有什么样的好产品，却忽略了产品能解决什么样的问题，因此很难打动客户。
作为市场的营销部门，不仅要驱动公司的战略规划和产品规划，还要在产品上市之前，识别和规划好客户的场景，针对场景做解决方案的引导，并根据客户购买的心理历程，做好相应的营销资料，这样就会让整个营销能力提高了一个层次。
从卖标准化的产品，到提供场景化的解决方案。
作为销售人员，必须能够理解客户的要求，做解决方案的介绍和引导，让客户了解为什么解决方案能够解决他的痛点，使得客户能够达成他的商业目标和战略目标。
二、mtl营销流程：品牌建设和市场洞察
mtl的主要作用：培育市场，牵引研发，生成线索、打造品牌、促进增长。
mtl组成的6个模块：市场洞察、市场管理、联合创新、销售赋能、激发需求以及营销的质量管理。
无论产品还是商业模式，都很容易被模仿，唯有品牌是核心壁垒，它不是靠广告打出来的，而是靠扎扎实实的工作做出来的。
1、企业品牌建设的三个方面
1）品牌要对销售赋能，把产品和解决方案场景化
当企业员工与不同层级的客户接触的时候，不同的员工角色会有不同的重点内容，但每个人和客户交流的内容都是有机的统一，这来自于提前制订好的不同场景下的营销资料。
久而久之，客户就能全方位感受到企业的专业性。
华为之所以能够成为中国迈向全球的高端品牌，在于它抓住了品牌的核心价值体系，即企业为什么存在，企业为行业和客户带来了什么价值，以及是否能够帮助客户成功。
品牌是一种投资的行为而不是一种传播行为
品牌要经得起市场的经验，没有商业的成功，不要空谈什么情怀。
比如知名度很高的锤子手机，每场发布会都万众瞩目，然而没过几年就停滞了，营销活动搞得再华丽、再有影响力，对品牌而言也是无济于事，最终还是要以效果论英雄。
3）品牌战略是企业的顶层设计，是高层关键任务
品牌是基于企业战略最精炼的体现，是给客户最直观的感受。
作为企业最高层，要从战略层面考虑品牌，不能只停留在战术层面。如果没有公司统一的品牌牵引，无论市场部还是品牌部，只会限于具体的创意，而丢失了企业的目标。
2、市场洞察的三个问题点
为什么市场洞察的效果往往不尽如人意？市场部花了很多时间做报告，结果没得到认可，就会觉得自己很委屈；业务部则抱怨提供的报告根本不能支撑业务的运作。
第一个问题：为什么要做市场洞察？
市场部之所以做市场洞察，是公司规定要去做的标准动作？还是因为这份市场洞察报告要去支撑企业的发展方向，以及支撑业务部门的具体业务？
第二个问题市场洞察要做哪些课题？
课题是市场部自己的选择，还是通过其他什么途径来定义的？
从被服务对象出发，去定义市场洞察的工作场景，如面向项目、客户、细分市场、区域/国家、产业或解决方案等工作场景去进行规划。
对于不同的服务场景，对应业务部门的骨干专家和领导要点题，用以确定洞察的具体课题。如果选择的题目不对，洞察也就随之失去了方向。
市场洞察的课题并不是针对某一些点，而是要围绕客户业务的全流程，包括客户的运营维护市场拓展等流程的业务展开课题成果才能真正找到客户的需求和客户的痛点。
第三个问题：市场洞察要怎么做？
当市场洞察的课题明确了以后，就要用一些合适的市场洞察方法和工具了。
1）分析客户的痛点
细化客户的分析方法，打开业务的全流程，建立一些数据的模型，去定义信息获取的方式和渠道。比如华为的客户是运营商，就要去营业厅体验端到端的业务，才能了解运营商业务需求的痛点，真正把客户的需求分析出来。
在洞察过程中需要有一些操作的指导书模版，确保整个过程标准化数据的可用性。各种方**的模版都应用it固化下来，以此提升企业整体的洞察能力。
2）专职人员的牵引
对大客户进行市场洞察，需要有专职的洞察人员来牵引，同时组织一个活动，把和客户接触的所有人员组织在一起，共同完成市场洞察。如销售、交付、研发、采购、**链、财经等相关角色，并定义好各种角色之间的关系，制定相应的一些规则。
要把市场洞察作为资产来使用，让更多业务部门阅读和分享，多一点场景化的实践经验。
3）资料开发和评价
资料开发者要梳理出营销的内容框架、资料开发的方**以及标准，提供给一线使用。
资料的好坏不是由资料开发的主管来评价，而是由一线的使用方评价，这就使得资料的开发者能够面向客户进行开发。
同时定义好解决方案的理念、概念、包装，以及业务规则等营销要素。
三、连接ipd实现以客户为中心的解决方案营销
在市场管理的活动中，面向细分市场，就要先找到典型的应用场景，然后将解决方案场景化、客户化，而不是赤裸裸的直接推产品给客户。
让客户把解决方案和自身需求联系起来，直观想象出使用了产品和解决方案后的美好。
如何进行客户需求管理和产品规划
这来自于mtl模块中的mi市场洞察和mm市场管理，它们并不只是市场部的任务，而是涵盖了一线各个方面的信息，如市场、销售、交付、财经等等。
很多公司只管卖产品，有什么就卖什么，产品不好就抱怨甩锅。造成这种情况的根本原因在于：企业没有一个流程管理机制解决“客户需求的获取、管理和产品规划”问题。
大部分企业获取线索的方式很简单，如老客户转介绍、陌生拜访、网络搜集和参加展会等方式，这是一种搜集线索的范畴，而不是在挖掘线索的机会点。
企业停留在简单响应客户的需求上，显得很被动，主动挖掘客户的痛点和深层次的需求尤为重要，这里就需要结合mlt和ltc来共同扩大销售的喇叭口：
1）通过mi和mm分析客户的发展战略，如技术发展战略、投资计划、投资风格等等，还要分析行业和自身的战略发展诉求，以此找到重点客户和潜在的客户，从而生成线索；
2）通过dg管理营销活动，进行战略级的客户沟通，激发客户需求，从而生成线索；
3）通过ltc销售活动，如商业级的客户沟通，解决方案级的客户沟通，日常的客户沟通；
4）通过mtl的活动，如销售赋能、营销活动等方式帮助销售推进项目，完成线索转化。
以上活动都需要深入到客户的价值链里面去，而不是浮光掠影，只听某些客户、个别客户的只言片语，这样才能挖掘到更多更有价值的线索和机会。
比如安防行业， 10 多年前的客户需求很简单，就是防火防盗和监控。随着市场的变化，客户的需求就不局限于此，还涌现了很多基于**的业务场景，如智慧交通等等。
销售部为了适应新形势的要求，就需要做到以下两件事：
第一，加强客户关系，销售人员多到客户那跑动，有采购需求的时候，多考虑他们；
第二，培训销售人员，不仅需要深度了解公司产品，还要会一些基础的安装和调测。
以前卖标准化的产品，只需要说明产品功能、做好客户关系、**就能卖得出去；而现在客户的需求变得更复杂了，如果不切入客户的应用场景，就很难引导客户下单。
这时就需要mtl做好典型场景化的解决方案，以及相应的营销资料，通过销售的赋能，提升一线人员对客户痛点的诊断能力，以及解决方案客户化的能力。
2、三华共创，市场洞察的标杆案例
2023年12月7日，任正非到华阳集团考察全国首座5g煤矿，后续签署了5g业务框架合作协议，联合开展5g+智慧矿山业务合作，致力于5g通信煤炭产业的应用创新；
2023年12月8日，任正非到华菱钢铁集团考察，加快推进智慧湘钢的建设，结合华为的技术优势，开启了适合钢铁产业的数字化、智能化的转型之旅；
2023年2月9日，任正非和山西省省委书记在太原为智能矿山创新实验室揭牌，希望结合ict技术与煤炭技术，帮助煤炭行业进行数字化、智能化转型。
作为一个通讯设备的**商，华为为什么要和钢厂、煤矿谈合作？
随着2023年中兴被打压，华为就开始意识到“不能死守固有的业务领域”，必须拓展新的细分市场，于是就不断参与到智能汽车、矿山、钢厂、港口，甚至智能养猪这些行业。
华为参与的这些行业生态链并不是心血来潮的结果，而是基于华为自身通讯领域的优势，以及市场洞察和市场管理的决策。
很多产品型的公司对客户的需求有很深的误解，以为产品好，就一定会有客户的需求，有需求就一定卖得好，好卖一定会有利润。然而没有应用场景，再好的产品也不能落地。
无论是根据华菱钢企的特点做的样板点，还是根据华阳煤矿做的样板点，华为的这些举措都是应用场景的落地。
2023年底，全球 5g建设的第一个高潮已经过去。在全球 80 多万个 5g基站里面，中国就有70多万个，整体硬件基础已经形成。但是企业级的应用刚刚开始，尚处于探索和需求创新的一个阶段，这意味着企业级应用是一片巨大的蓝海。
中国是世界钢产量第一的钢铁大国，也是煤矿大国。煤矿有五千多座，金属矿有将近 3000 座，但是这些企业的生产效率、生产安全，以及工作环境等条件，距离世界一流水平还有很大的差距，要改善这些因素，除了提升管理能力之外，智能化的工厂是必由之路。
因此，智能化嵌入到应用场景的市场空间很大，这需要综合实力强的**商才能搞定，无论软硬件设备，还是网络安全和建设能力，华为无疑是top级的5g综合解决方案**商。
四、mtl促使营销体系更有战斗力
第一、作战阵型的变化
业务前移。整个营销业务迁移到一线，直接接触客户和市场以获得信息，而不是坐在办公室里编材料。市场和解决方案的拓展，团队要根据流程和角色的职责有序展开工作。
三个中心。依托 mtl 建立了在一线和区域代表处的三个中心：市场策略中心、营销活动中心和销售赋能中心。
机动部队围绕业务流程建立解决方案的机动部队，在华为的话语里叫重装旅，既要做好典型场景的解决方案，又要能随时支援一线，做好客户化的解决方案和方案营销。
第二：核心能力的变化
看得更远。具有比客户看得更远的洞察能力，能够从客户、消费者第三方的视角去思考，从而得到有价值的洞察结果；
做得更好能够解决客户的实际痛点和问题，解决方案适配市场，驱动产品的开发；
呈现价值客户感到无法拒绝的值，做一些价值主张设计、营销策划和体验式的营销。
第三、作战方式的变化
销售转型从解决方案的主题，解决方案为主线。1、以解决方案的主题为主线，去牵引解决方案销售的转型，改变和客户做生意的方式，而不是单纯的通过销售体系去寻找线索和机会点，善于利用，善于通过创造市场这些方式去创造线索和机会点。
整合营销通过营销的框架、营销的总体方案、营销的活动等一系列的组合拳，去整体的去规划营销，整合资源。
面向业务从单纯的面向客户的技术采购、业务流，向深度介入客户的价值链，比如生产了、营销、运营等等业务流方面的转变。
mtl对中小企业不一定适用，因为要实施这样的流程，需要比较强的组织能力，比如信息获取和分析的能力、战略规划和执行的能力，以及核心员工的素质能力等等。
mtl不仅仅是一套流程体系，更是营销的一种方**。
刚开始也许还不能用端到端的流程来约定这些动作，但随着企业不断发展壮大，组织能力的不断提升，这套方**就会逐渐规范化和模板化，成为企业规定的动作。
针对中小企业的方法，叫做轻流程体系的构建，重组织能力的建设。
不管是流程体系的构建，还是组织能力的建设，我们都需要耐心和决心。因为流程体系的变革需要时间来进步，组织能力的建设也不是一朝一夕能够完成的。
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