作者：馮上濤。
5s管理“問題票”制度的意義
員工喜好表揚和讚譽的天性，使得管理者投入大量的時間和精力，大張旗鼓地表彰先進典型，不厭其煩地積極宣揚團隊的先進經驗、員工的先進事蹟和閃光點。
然而，工作中存在的問題、差距、缺陷和不足總是客觀存在的事實，管理者必須直面這些不可避免而又必須盡早盡快解決的問題，竭盡全力將問題“歸零”，這樣才能使工作不斷完善，管理不斷提公升，效果更好地顯現。
什麼是5s管理“問題票”制度。
在5s（整理seiri、整頓seiton、清掃seiso、清潔seiketsu、素養***suke）管理工作中，我們一邊實行先進事蹟和閃光點講評制度，在此基礎上同時推出“問題票”制度，班組自主管理意識和能力迅速增強，整體管理水平得以迅速提公升，5s管理發展並鞏固得令人驚嘆。
所謂“問題票”制度就是將5s管理工作中存在的“問題”尋找、發現、挖掘出來並明確下來，以文字或圖表的形式將這些問題清晰準確地表述出來，確定整改責任人，規定整改時間，明確工作目標，並跟蹤檢查督促直至問題的解決。
5s管理“問題票”制度的操作步驟。
在推行5s管理“問題票”過程中，我們分三個層次進行：
第乙個層次是主管尋找“問題票”。
由5s的主管領導、5s推廣員、5s辦公室成員，根據平時工作檢查以及不同層面和方向反映出來情況，分析綜合討論明確出若干條問題，提出解決辦法和解決途徑，形成“問題票”，分發下去。
單個班組能獨立解決的，“問題票”按工作流程直接下發到該班組，需要兩個或兩個以上班組聯合解決的，車間明確各個團隊的責任，由5s管理辦公室協調解決。
如：5s主管領導和推廣員在日常檢查中發現動力站值班室空調連續使用時間長、故障出現頻繁的問題，根據空調工段兩名工人的建議，將6個動力站的16個值班室的壁式空調全部裝上時控器，自動啟停空調的自動控制溫度，既方便又節能，還延長了空調的使用壽命。
第二個層次是班組和員工自主尋找“問題票”。
即班組和員工個人根據車間的工作目標和要求，通過學習、觀察、對比、自查，主動尋找“問題票”，上報到車間。
班組能自主解決的，消除“問題票”後，逐項向車間申報成果；需要車間協調、其它班組配合解決的，由車間下發“問題票”、統一組織相關單位和人員在規定的時間內，將“問題票”逐項消除。
車間定期總結評比班組和員工發現和消除“問題票”的成果，對“問題票”的提出人和消除“問題票”的實施人酌情給予一定的物質鼓勵。
如：呂蒙聯合動力站房1#螺桿機由於設計侷限和實際執行負載小，經常停機，且停機時間短，反覆自動啟動，空壓機操作工在實踐中發現規律，將儲氣罐與空壓機之間的止回閥芯拆除，使兩者之間的壓力恆定，延長了停機時間，減少了反覆啟停的頻率，一年可節電146000度，而且減少了噪音。
第三個層次是車間組織班組長交叉檢查，聯合尋找“問題票”。
由車間領導帶隊，每週定期組織不同專業的技術人員、不同班組的管理人員組成聯合檢查組，交叉檢查。
由於不同專業、不同班組的視角、觀念、技能的新穎性和差異性，使得“問題票”的提出更加寬廣、深入，“問題票”的盲點也越來越少，班組長和班組成員的壓力和動力明顯提公升，參與檢查的管理人員、技術人員自主尋找本班組“問題票”的能力也顯著增強。
如：空壓站油水分離器噴出的油灑在周圍地面的黃沙上，每隔一段時間就要清除油汙的舊沙，鋪上乾淨的新沙，迴圈往復。經聯合檢查組的提議、討論，最後制定了矯正管道、設計附帶環行流水槽的水泥地面，每隔一段時間用水沖洗一次的方案。
實施後，原來不堪亮相的場面變得煥然一新，又減少了長期反覆的工作量，美觀而實用。同時，將原架設在10多公尺高的壓縮空氣管道，改造後落地，既方便維修又安全美觀。
涉及公司有關部門工作的“問題票”，車間要形成報告或政務資訊上報，積極協調，盡快疏通解決。
如：製冷站高壓變電櫃維修通道被某機加車間金屬垃圾箱堵塞，車間多次協調未果，後以政務資訊上報，公司幾個部門協調疏通，才得以徹底解決。工作有難度、條件暫時不具備或者需要時效較長的“問題票”，要及時向提出者和相關班組和人員做好解釋或資訊反饋工作，保證“問題票”制度的信譽。
推行“問題票”制度，有四個階段的工作要做：
一是觀念的認同和氛圍的形成。
問題票”制度推行初始階段，員工可能會對找“問題票”這樣的字眼感覺是在挑刺，個別人甚至會有逆反心理。
因此，起初的宣傳動員火苗不能過旺，推行時要循序漸進，掌握好問題的尺度和工作的力度，但是不能削減宣傳動員的廣度，要讓所有相關人員都知曉“問題票”制度將要長期廣泛地實施。
要通過合適的方式，把減少問題、消除問題、問題“歸零”變成大家認同並且執意追求的工作目標，通過不同層次的會議、管理看板、內部報刊逐漸轉變大家的觀念，我們曾把檢查中的“問題票”用數位相機拍攝下來，歸類整理製作成幻燈片，召開專題會議，共同討論是何類別的問題、努力方向、如何整改，感化教育的效果深刻而又明顯。通過多次努力，員工的觀念和文化氛圍逐漸形成。
二是責任的明晰和階段性重點工作的明確。
合理明晰的責任區劃分是首當其衝的基礎工作，責任不能含糊，應盡量避免責任共擔，不能完全分開的責任，必須讓各個班組按照崗位職責進一步細分，而且要有具體的工作流程作為參照。
原來3個工段合用乙個洗手池和拖把架，各個工段工房地面拖得乾乾淨淨，但洗手池茶葉無人清洗、經常堵塞下水管，拖把常常擱在水池內無人清洗懸掛整齊，多次抽檢督促，但3個單位總是推諉扯皮，且互相埋怨情緒很重。後將水池清洗責任劃分給車間清潔工，拆除合用的拖把架，3個工段在各自的工房內建立拖把架，問題就迎刃而解。階段性重點工作，是車間對班組工作努力方向的指引。
如辦公用品和生產工具的定置管理、清理多餘物、清除衛生死角、空調的使用管理、舊牆和裝置的重新整理、茶具和保潔用品的統。
一、庫房管理、電腦的擺放和使用要求、裝置巡查點檢的規範、統一座椅和點檢資料夾，等等。
階段性重點工作的部署，有利於渲染氛圍和統一行動，也有利於車間集中力量解決某一階段的突出問題。
如我們在對生產工具進行統一的形跡管理之後，又策劃並實施了辦公用品的統一行跡管理，辦公用品得以進一步深入整頓整頓，多餘物被清掃一空，辦公場所更加整潔有序。
在空調使用方面，我們除給每台空調貼上“設定溫度夏季≥26°c、冬季≤18°c”的標籤提示外，每週定期檢查，發現不符合溫度設定的單位，下發“問題票”要求整改，半個月後，不符合溫度設定的“問題票”已經很難找到，員工的習慣就逐漸養成。
三是相關人員方向感和成就感的培養。
樹立員工發現和消除問題就是工作成果、工作業績的理念，是推行“問題票”制度必不可少的重要工作內容。
對發現和消除“問題票”的員工給予及時獎勵，並張榜公布宣傳。
開展5s管理改善改進立功競賽活動，設立最佳綜合管理獎、最佳進步獎和5s管理改善創新專案獎，有助於激發班組和員工的競爭精神和工作熱情。
同時，我們將這些“問題票”的改善改進創新成果，以**、文字和**的形式公布出來並進行巡展，在效果明顯的班組召開現場會，把問題的消除、缺陷的改進變成“閃光點”，相關人員的方向感和成就感更加倍增。
四是“問題票”制度應用領域的拓展。
問題票”制度適用於企業管理的方方面面，我們把它實踐於5s管理中，僅僅只是乙個切入點。
在“問題票”制度實施於5s管理中嚐到甜頭以後，有了一定的氛圍和經驗，我們將其推廣至車間的全面管理，遍及質量、成本、安全、裝置、技術、施工、維修、巡查點檢、團隊、制度和文化建設等，同樣取得明顯的效果。找準問題點，積極進行班組自主改善創新，是企業的發展方向。
要提高企業管理水平，就必須大力倡導改善就在身邊、改善永無止境的文化理念，充分調動廣大員工的積極性、主動性和創造性，在不斷改善創新中提公升員工素養，提公升工作質量和工作效率。
注：本文根據國家經濟類核心期刊《企業管理》刊載文章改寫）
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