本文將為大家講解：如何管理**商？
**商管理模板（即開即用支援自定義修改）
對於企業來說，**商有3種型別：
關鍵**商：通過和他們發展關係，能夠增強競爭優勢。
普通**商：只提供所需的一般產品和服務，這些產品和服務從其他途徑同樣可以獲得。
問題**商：雖然能夠提供有用的資源，但可能帶來嚴重的問題需要解決，甚至需要被替換。
這三種型別按照**商的績效水平和戰略潛力為維度可以拆分為9種**商合作模式：
這9種合作模式分別要採取與之相對應的合作手段：
影響型：共同開發新的產品/服務。
聯盟型：值得許諾。
投資型：相信其實力。
收割型：效率雖高但仍需進一步培養。
改善型：解決缺陷。
維持型：力求持續發展。
削弱型：和睦解散。
發展型：創造理想**源。
救助型：有必要插手干預時採用。
乙個完整的**商管理生命週期包括了工商認證、准入申請、資訊管理、詢價競價、合同簽訂、發貨跟蹤、到貨評價、優化改進共8個環節。下面這張圖能很好地說明**商管理的整個業務場景：
可以利用pdca法則進行**商生命週期管理：
p 規劃：首先要做**商管理的規劃，要搞清楚我是誰？我需要誰？誰需要我？
d 實施：制定評估和篩選**商的標準和步驟，並選出**商，要求能做到質量合格、**合理、交付及時。
c 檢查：檢查一下合作過程中**商都發生了什麼問題，哪些**商發生的問題。
a 改進：想辦法制定改進方案，指導和幫助**商解決或者改善問題。
**商生命週期的管理流程我做成了乙個模板，大家可以看看：
該模板的4大優勢：1.快速跨平台連線**商，實現企業與**商的高效協同，互聯互通；2.採購全流程閉環管理：採購需求-尋源（詢**&招投標）-簽合同-下訂單-收發貨-質量審查-入庫出庫-核對賬單-開發票-打款。3.**商全生命週期管理。基於採購流程的各環節表現和評分，對**商進行註冊准入-考核→評級→改進優化or淘汰。4.基於簡道雲強大的整合能力，打通企業內部的各類業務系統和資料制定軟硬性的指標管理**商，一般可分為7大指標：質量、成本、交貨、服務、技術 、資產、員工與流程
*商的財務能力分析從清償能力開始、清償能力取決於盈利能力，盈利水平取決於公司的周轉能力，最後是資本結構，決定**商的長期績效。
1、清償能力：判斷**商是否有資金鏈中斷的風險。
流動比率：體現**商清償短期債務的能力，低於2就說明該**商可能有短期清償困難。
流動比率=流動資產／流動負債速動比率：體現**商清償短期債務的能力低於0.5表明該**商的現金流風險高。
速動比率=（流動資產-庫存）／流動負債淨運營資本周轉率：體現**商的清償能力必須是正的，否則說明該公司有資金中斷的風險
淨運營資本周轉率=（流動資產-流動負債）／總資產2、 盈利能力：體現為資產回報率和淨利潤率，比較適合公司與公司之間的對比分析。資產回報率：體現**商利用資產的效率，用做**商之間的對比分析。當乙個公司的資產回報率低於另乙個公司時，說明該公司在技術、庫存管理、質量控制等方面存在不足。
資產回報率=淨收入／平均總資產淨利潤率：體現**商的盈利能力越高越好，但是因為行業間指標數值差距大，需要做對比分析，可以與競爭對手、歷史資料、計畫資料進行對比，從而看出公司的盈利水平。
淨利潤率=淨利潤／營業額3、周轉能力：周轉能力不僅包括應付賬款、應收賬款，同時也包含庫存管理能力等。應收賬款周轉率：體現**商及時收回賬款的能力，周轉率越高，收回賬款的能力越強，資產利用率越高。
應收賬款周轉率=銷售額／平均應收賬款應付賬款周轉率：體現**商應付賬款能力周轉率越低，說明**商可能面臨資金周轉問題。周轉率越高，說明公司從採購到付款的週期越短
應付賬款周轉率=銷售成本／平均應付賬款庫存周轉率：體現**商把流動資產轉化為現金流的能力，比率越高，說明**商從銷售端到現金變現的階段越短，周轉率低，說明**商更多的資金壓在庫存上，公司資本的利用率不高。
庫存周轉率=銷售成本／平均庫存4、資本結構：公司的基石，反映**商的長期績效。
總負債與權益比率：體現**商的資本結構，最好和行業水平進行比較，越高風險越大。
總負債與權益比率=總負債／總權益長期負債與權益比率：體現**商的資本結構，最好和歷史水平進行對比總體上看是越低越好。
長期負債與權益比率=總負債中，長期負債／總權益1.百萬次品率"百萬次品率"指形容一百萬次服務中傳遞給客戶的次品率是多少，在不同行業，標準大不相同。
例如：在採購品種很多、採購量很小的「多種少量」行業，百萬次品率能達到3000就是世界水平；但在大批量加工行業的零缺陷標準下，這樣質量水平的**商八成屬於淘汰物件。
很多**商可以通過操縱簡單、低值產品的合格率來提高總體合格率。
2.質量成本
這個指標有助於促使在**鏈初端解決質量問題，在一些附加值高、技術含量高、**鏈複雜的行業比較流行。
造價不同的產品，質量問題帶來的損失不同。
同一次品，出現在**鏈不同位置，造成的損失也不同（例如更換、 維修、保修、停產、喪失信譽、失去以後生意等）。
一般來說：
壞在客戶處，影響最大，假設權重為100； 壞在公司生產線，影響相當大，假設權重為10； 壞在**商的生產車間，影響最小，假設權重為1。還有很多其他指標：例如樣品入廠檢測合格率、最終客戶退貨率，質量問題重發率（對那些積習難改的**商）等。
3.按時交貨率
按時交貨率與質量、成本並重，概念很簡單，但計算方法很多。例如按件、按訂單、按訂單行，按時交貨率都可能不同。常用的是按時交貨率，一般用百分比。
缺點與質量百萬次品率一樣：乙個螺絲釘與乙個發動機的比例相同。生產線上的人會說，缺了哪乙個都沒法組裝產品，有道理。但從**管理的角度來說，乙個生產週期只有幾天的螺絲釘與採購前置期幾個月的發動機，還是不一樣。
上述三大指標可客觀統計。儘管沒有一種完美的統計指標，但只要統計口徑一致，不同**商之間、同一**商的不同時期就有可比性，就能很好反映**商的總體表現。
1.年度降價
要注意的是採購單價差與降價總量結合使用，例如年度降價5%，總成本節省200萬。
還有一些需要與**商事前商定，例如新**什麼時候生效：採購方按交貨期定，而**商按下訂單的日期定 。
2.多採購回饋
是指當採購額超過一定額度，**商給採購方一定比例的回扣，這個條款給購賣雙方動力來增加採購額。
例如貨到10天發款，給採購方2%的折扣等。這兩個方面設立具體的指標也未必現實，很多公司把它算作年度採購價差的一部分。
服務沒法直觀統計，但是，服務是**商的價值的重要一環。
已故ibm首席採購官gene richter，三屆美國《採購》雜誌「採購金牌」得主，總結一生之經驗，有一點就是要肯定**商的服務價值。服務在**上看不出，價值上卻很明顯。例如 同樣的**商，乙個有設計能力，能對採購方的設計提出合理化建議，另乙個則只能按圖加工，哪乙個價值大，不言而喻。建議採用滿意度調查的方式，下到工廠一線，調研工人，對什麼品牌的**商讚不絕口，什麼品牌的**商叫惡連連。
還有技術、資產、員工與流程指標則相對主觀，統計上不是很直觀但卻是衡量**管理部門績效的重要一環，這裡不多贅述。
以上就是關於如何管理**商的講解，希望對大家有所幫助！
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