（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）
从治理模式角度看，标准的专家治理可谓之“专家专业治理”，与团队工作模式、集体决策、民主管理等有很多相近之处；而实践中常见的“专家官僚治理”，则与岗位分工、职业等级、科层制、威权主义等有更接近的地方。在二者之间，存在着各种官僚化或专业化程度不同的专家治理实践类型。
传统科层制组织的治理模式是行政官僚治理，该模式下专家只起决策咨询或管理辅助作用。当企业中专业性工作增多、业务体系的不确定性增强，尤其是知识创新、科技研发在企业经营和发展工作中的地位越来越突出，需要更多方面、更大程度的发挥专家在业务治理中的作用。现在，企业在科技规划、项目立项、过程控制、成果验收和转移转化等环节，已越来越重视专家作用发挥，但仍主要是建议、论证、评价等咨询和辅助性工作，亟需完善专家治理的工作方式和体系结构，发挥专家、尤其是内部基层专家在科研项目实施和技术发展体系中的治理作用，进而更多、更直接的作用在研发力提升上。
当前科技体系运行之所以如此需要专家治理，并非传统上理解的是由于业务体系专业技术性增强所致，而根本上是由工作对象的不确定性程度决定的。事实上即便专业技术性很强但只要工作对象是确定的、尤其是技术确定性强（技术和生产工艺成熟），也只需采用专家官僚治理、甚至是行政官僚治理，如设计院所、高技术产品oem商等。当前企业开展的科技创新类工作，不确定性程度高，过程中因创新目标物或技术路线不确定所致的变化类型特殊且频繁，不能用既定的工作程序和标准去解决，只能依赖和发挥各级专家的主观能动性，因此往往需要更趋近于专家专业治理模式。
专家治理没有统一模板，更不是“过程中专家说了算，行政上少干预”，应根据企业当前所实施科研项目的创新程度，设计和使用适合自身的专家治理体系（相关研究参见《服务科技体系运行的专家治理：工作方式与体系结构》一文）。
*上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】**
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