课程背景：
无论多么宏伟的战略，总要拆分成一个个可实现的目标来落地，一个个目标就需要通过项目来实现。项目经理不仅仅按照公司的要求完成项目任务，更需要对历史业绩、常规任务做突破性发展，才能帮助企业实现战略目标。项目经理的学习不仅仅局限于项目管理技能，更要打造能“打胜仗、打硬仗”的团队，这就需要项目经理培养自己的领导力。
领导力能够帮助项目经理突破业绩目标；帮助项目经理把项目做完、做好、做优、做强；在一个个项目高质量完成的同时，帮助企业实现更高层次的战略目标。
分课程从项目经理管理团队的基本功入手，帮助项目经理学习目标管理、计划制定、提升团队能力、营造团队积极向上的氛围最终打造一个有战斗力的项目团队。
课程收益：
从目标管理能力、人际沟通能力、辅导员工能力等基本功入手，打造能战斗的项目团队。
通过设置适合90后的工作机制，让项目团队乐于工作、有执行力，培养结果导向的工作习惯。
营造互信、担责的团队氛围，通过心理契约把项目团队设计成最适合当前目标的战斗集体。
建立科学的激励-反馈机制，让管理职及时、准确把握团队工作重点、工作方向，避免工作出现纰漏和偏差。
根据项目团队特点，设计任期制，让团队成员自发自觉地投入工作。
课程时间：2-3天，6小时/天。
课程对象：项目经理、项目主管、企业储备干部、技术业务骨干、转型中的管理者、中基层管理者、管理干部培养项目负责人、希望通过自我培养提升管理水平的管理者等。
授课方式：讲授、演练、实操、模拟、感悟、案例分析、头脑风暴、示范指导、短片欣赏。
课程特色：
有料：课程系统架构清晰、知识体系完整。
有效：课程中相关工具、技能从实战中总结而来。具有很强的落地性、实用性和时效性。
有趣：让学员在互动中体验真谛，在轻松的氛围中掌握项目管理技能。
有材：实际案例引导学生找到解决实际问题的方法、思路，形成可以实际使用的工具方法。
课程模型：
课程大纲
第一讲：项目环境下的领导与管理
一、领导与管理区别
1. 领导注重实现变革，以解决挑战性难题职责。
2. 管理注重维持秩序，日常工作解决技术性难题。
3. 项目经理的职责既要维持秩序又要实现变革。
讨论：您认为领导和管理的区别、联系是什么？
二、项目环境下的领导力
1. 项目环境下的团队特点。
1）临时性 2）虚拟性 3）专业性。
2. 项目工作的变革与秩序两重属性。
3. 项目经理的两个职责
1）执行者：按照既定规划执行，正确的做事。
2）变革者：解决项目难题，做正确的事。
4. 项目经理权力**
1）组织权力 2）个人魅力。
5. 项目经理领导力：
1）管理团队完成业绩目标。
2）带领团队实现业务突破。
讨论：您自己项目团队所面临挑战的大讨论。
第二讲：领导力必修技能——四项基本功
一、项目目标管理能力
1. 项目目标的本质是衡量项目是否成功的标准。
2. 理解项目目标和公司战略的关系。
3. 分解项目目标为员工个人目标。
4. 团队成员形成以项目目标为核心的工作方向。
练习：如何准确解读、分解您当前项目目标。
5. 项目计划是项目环境下实现项目目标的最优路线图。
6. 项目计划的作用是为了对标项目实施，找出并纠正偏差。
7. 做好项目计划的需要全局思维和视角。
8. 制定项目计划都是在受限条件下做取舍。
练习：你当前项目计划是如何实现项目目标？
二、项目沟通能力
1. 关键：带着目的去沟通：
1）和上级沟通：让上级对项目放心，给项目以支持。
2）和平级沟通：项目现状和计划的偏差，继续提供资源。
3）和下级沟通：个人目标完成情况，继续努力，力争上游。
4）和客户沟通：先满足客户利益诉求，再提出项目要求。
练习：员工自认有功，如何进行沟通。
2. 成功沟通心法：先沟通心情，再沟通事情。
3. 沟通影响力模型：乔-哈里视窗模型。
讨论：在项目管理中，不能顺利沟通的原因都有哪些？
4. 项目经理的表达：区分个人和集体
1）对客户：绝没有个人意见。
2）对领导：可以有个人意见。
3）对员工：谨慎有个人意见。
讨论：佩洛西为什么不能以个人身份访台？
5. 项目沟通内外有别：
1）对内：求同存异，重点：我懂你的意思。
2）对外：求同排异，重点：咱们行动吧。
练习：如何跟客户沟通项目范围变更。
三、组织与分配项目工作
1. 给项目工作赋予意义。
2. 工作安排按照长板、互补原则。
理论运用：用长板理论安排工作。
3. 按照员工意愿、能力、潜力安排工作。
4. 工作任务smart化。
5. 安排工作有反馈时间。
工具使用：用smart原则设计工作任务。
讨论：如何给能力不强的员工安排工作？
四、帮助员工能力提升
1. 培训员工要教工作背后的逻辑。
2. 有标准流程的工作教三练四：
1）教三遍
a给员工演示主要步骤。
b给员工讲解主要步骤的要点。
c给员工阐释每个要点的理由。
2）练四遍
a让员工做一遍，并纠正错误。
b让员工边做边说出主要步骤。
c让员工边做边说出主要步骤的要点。
让员工边做边说出要点的理由。
3. 创意性工作分配法：
1）第1遍，交代工作事项：背景、任务、目标。
2）第2遍，要求员工复述一遍工作事项。
3）第3遍，和员工一起**工作的意义。
4）第4遍，和员工一起考虑可能出现的风险及应对预案。
5）第5遍，要求员工对该工作提出个人见解。
4. 帮员工提升能力而不是完成工作。
5. 鼓励员工之间互相帮助，提升团队凝聚力。
落地工具：分组练习工作中场景，掌握教三练四技能。
第三讲：领导力进阶技能——创建机制
一、项目工作游戏化设置
1. 3招把项目工作设计成游戏——让员工在工作中寻找快乐。
1）积分。2）荣誉。
3）排行榜。
2. 利用人性设计工作机制——只要排队、排名就忍不住往前排。
3. 工作本身、过程、结果，总要有一个好玩；
讨论：如何让工作变得好玩有趣？
4. 游戏化工作四原则
1）明确规则。
2）充满悬念。
3）及时反馈。
4）自愿参与。
5. 用社交体验让项目临时团队有凝聚力。
练习：用游戏化机制，制定本部门规则。
讨论：对比盛大和网龙公司游戏化管理成败分析。
6. 游戏化工作设置帮助员工形成个人执行力。
二、培养项目团队执行力
1. 担责任是执行力的必要前提。
2. 执行力的基本要素：工作有结果。
3. 培养员工正确的工作习惯。
4. 把个人执行力转为团队执行力
1）工作有记录。
2）过程可回溯。
5. 通过正激励形成团队执行力。
工具运用：用pdci工具帮助员工培养执行力。
三、结果导向贯彻项目
1. 设定结果导向的绩效考核机制
1）可量化的业绩结果：设定清晰可测量的目标。
2）不可量化的过程结果：转换为可量化的里程碑式结果。
练习：团队执行力出了什么问题？
2. 培养团队事事有交代的行为习惯。
3. 分解任务，给每个员工各有责任。
工具运用：raci责任矩阵。
4. 通过计划，保证可达成结果
1）工作、目标转化为个人行动计划，5. 监控计划执行过程，确保工作任务有结果。
练习：分配任务原则：好马配好鞍，好地种好粮。
第四讲：领导力高级技能——设定规范
一、构建企业与员工的心理契约
1. 心理契约是企业和员工之间不成文约定。
2. 员工的工作状态依赖心理契约达成率。
3. 构建心理契约，用联盟代替管理。
4. 项目经理和员工建立心理契约的责任
1）领导主动。
2）循序渐进。
3）管理员工预期。
5. 心理契约3个组成
1）了解员工的真实个人目标。
2）提出项目团队对员工的期望。
3）告知项目团队可以提供的帮助、机会、平台等。
6. 定期回顾心理契约，并巩固心理契约的落地。
练习：两两结对练习心理契约谈话。
二、做项目团队的设计师
1. 项目经理是项目团队的设计者——按照项目目标设计团队行为规范。
练习：完成某艰难项目（挑战业界极端），如何设置团队行为规范？
2. 批评员工私下说的三个步骤：
1）第一步：阐述不良行为事实。
2）第二步：员工要为错误买单。
3）第三步：指导并鼓励员工改正行为习惯。
3. 表扬员工公开说，三个步骤：
1）第一步：表扬要及时、及早。
2）第二步：能够说出行为细节。
3）第三步：阐释带来的利益、价值。
讨论：你当前的项目团队，要设计成什么特质的团队，要设定什么行为规范？
4. 描绘项目团队愿景，引发员工向往。
第五讲：领导力终极技能——塑造团队
一、用任期来塑造团队合力
1. 项目团队是临时性团队。
2. 员工在项目中有起止时间的任期。
3. 每个员工制定自己任期内发展目标
1）我的目标。
2）我的优势。
3）我的计划。
练习：两两结对练习沟通任期目标。
4. 4个步骤和员工做任期阶段性总结
1）回顾员工的目标。
2）发现员工的优势。
3）复盘员工的计划。
4）总结员工的成绩。
练习：目标—优势—计划—行动，四个步骤回顾成绩提升绩效。
5. 用员工个人目标促进项目目标完成。
二、让大家玩在一起
1. 选择团队共同参与的活动，如足球。
2. 在活动中建立项目团队默契。
3. 用团队默契建立团队协作。
4. 通过团队协作完成挑战性难题。
讨论：你的团队选择什么活动让大家玩在一起？
课后回顾
1. 后续落实措施：
1) 盘点你的团队目标和成员个人模板是否一致。
2) 制定团队中员工发展计划，并和员工进行沟通取得一致。
3) 把当前的某一项工作用游戏化机制设计的好玩、有趣。
4) 用pdci工具管理你的项目工作。
5) 和你的团队构建心理契约、制定任期目标。
2. 答疑解惑。
课程内容可根据客户需求剪裁
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