企业内的重要的会议一般都在4季度，都是关乎明年的战略目标和预算等比较重要的会议。会议年年开，如何开得高效、落地呢？分步来说。
战略方向会（战略务虚会）
一般来说，“战略务虚会”先行，确定方向后，企业会有大的经营目标，比如营收、利润、市值等。
这种大的经营目标应该变成各种具体的目标，让组织的每个模块（战略领域）都向着同一个方向行动。企业的经营管理是个整体系统，所以，要达成战略目标，绝对不能仅仅是拆分大的经营数字，用做加减法的方式来压指标（这是很多初创企业的做法）。经营数字只是一个结果，真正要关注的是达成结果的驱动因素（drivers）。某种程度上，利润中心之外的成本中心和费用中心承接什么指标才是最关键的。要以此来思考，为下一步做好准备。最好在每年的9月份之前，最迟也要9月份开始。才能充分准备，酝酿下一步的战略规划会。这个主要在领导层。至于战略思考的方向和原则，参见附件1.
战略规划会（战略解码会）
为了实现对于经营管理目标的准确拆分，企业应该开好“战略规划会”（战略解码会）。但此会一开，往往掉进两个误区：
一是高层单向压指标。指标一般是由高层自上而下发起的，但要充分有效，最好经过自下而上的反馈验证，否则就成了一厢情愿。所以，指标的共识一定是上下级充分互动的结果。
二是各个业务领域的负责人自说自话。大家都站在自己的立场上谈目标，拒绝轻易形成共识，更不关注是否能支持公司要达成的大目标。某种程度上，“战略规划会”并不是技术的战场，而是人心的战场。
鉴于目标分解的复杂性，可能要通过几次预备会议，最后才能在一场大的会议上达成共识，通常在11月前后才能完成。这个在领导层的主导下扩展到管理层。
部门工作计划会（行动计划方案会）
在策略确定的情况下，应该拿出具体的行动计划，包括在“每个阶段”的“每个方面”做到“什么程度（具体目标）”。
讨论范围就是在各部门内部，有时，团队领导也可能不用会议的方式来规划路径，而采用一对一辅导的方式。形式并不重要，关键是上下级要有共识，否则容易出现“团伙式作战”，一拥而上，而非各司其职。
部门工作计划会”通常在12月前完成。这个在领导层与管理层的主导下扩展到执行层负责人。
双预算会（经营预算会）
开完上面这些会，路径就打通了，就可以给资源了，即预算。
企业的预算：
一是财务预算。
1、 是成本预算，成本是对行动的投资，投资是对长久行动项目的投资。
2、 是资金预算；
二是人力预算。按理说，预算是在有了路径（行动计划）之后才最为准确，实践中，不可能等到所有部门都做好行动计划之后才批预算，这样必然延误时机。
逻辑上，预算只是一种基于投产比逻辑的资源包。所谓投产比，即效能（efficiency），具体分为财务效能（财效）和人力资源效能（人效）。一般的逻辑是，基于一定的目标产出，按照一个可以接受的效能标准，划拨一个投入的资源包。正因为颗粒度是基于各个专业领域的投产比，预算的确定应该在组织构架的调整和关键人员的任免之后进行。所以，“双预算会”具体完成时间大概是12月。
但很多企业在开预算会时，目标和责任人没有固化，即没有明确承诺的“投产比”，这样的预算就没有太大的严肃性。即使年末考核预算达成率，也没有任何意义。所以经营预算开始的前提先提交现有最新的组织架构与规划的组织架构，作为行动计划落地的承接基础。
一般的企业，到这个阶段都是领导层，董事长或者ceo来对经营预算回顾并砍预算，把预算调教松弛的部分，基于个人的经验进行削减，常见的方式。如果结合上面的部门行动方案，则对预算合理性的确定上，会更平衡，也更有的放矢，而对领导人个人的能力依赖降低。公司更又效率。当然这个也需要基础建设，需要时间积累。
传统上，高层会凭着对业务的理解与经验来砍各部门报上来的预算，对部门预算松弛进行压缩，这样当然是需要的，也是领导能力的体现，但是，这样领导人的能力成为瓶颈，企业非常依赖领导个人。从团队运作的角度，这种是推动的方式在运作，最好是结合拉动式，即以目标，行动方案的逻辑，由部门来自证其资源投入与行动方案的驱动因素，来保证目标的实现的主线逻辑角度，便于领导层，更好的权衡，实现目标。效果更平衡。
业务激励方案会（激励方案批准）--难事只奖不罚，易事只罚不奖。
谈好了资源后，还应该关心激励闭环。好的激励机制要确保往前走有好处，不动或往后退有坏处。如此一来，就解决了业务负责人的动机问题。如果目标准确、团队优秀、策略清晰、路径可靠、资源充分、动机强烈，一个事情是不可能没有好的结果的。
但需要强调的是，激励问题不应该是一个常规的讨论事项，分钱的规则应该在经营周期开启之前就考虑，如果没谈好，也要在经营预算时明确，而且应该是尽量常态化的。否则，无论你怎么调整，依然会有人觉得“低于预期”，所以，标准一定要“提前建好”。
但现实中，常规事项可以通过常规机制来激励，但例外事项则需要通过例外的机制来激励。在一个频繁拓展新业务领域的企业，尤其要在每年时检核新业务领域的激励是否合理。如果发现激励机制不够合理，就需要重新评估业务的难度和前景，给出”特区式”的激励，让业务的负责人能够真真正正有热情跑起来。
这种“业务激励方案会”最好在12月底前完成，否则，等到新的一年开始业务了，激励还没有到位，效果就可能大守影响。人都是激励动物，激励在**，心就在**。
整体的应用逻辑
成熟的企业，或者朝向成熟经营发展的企业，在年末的战略会和预算会里，都应该把上述的“目标-策略-路径-资源”讲清楚，即一件事情可以“用多少钱”“用谁”“分几步”“发多少钱”来实现。高管们也要逐渐习惯用这种逻辑来议事，确保达成共识，并基于确定的目标去构思策略，去计划路径，去争取资源。否则，企业内的战略会和预算会开得再多、耗时再长，也落地不实，不接地气，总是与预期偏差，不是技术能力问题，不是意愿问题，而是认知问题，要从胸怀与格局上，要有容人之量，给人成长的机会，有方向，还要有成长过程，更要有修己之心，与时俱进。
这里参考学****的，《中国革命战争的战略问题》。关于部署与决心的一段，只要把关于战争的字眼，换成企业经营就可以了。
“指挥员的正确的部署**于正确的决心，正确的决心**于正确的判断，正确的判断**于周到的和必要的侦察，和对于各种侦察材料的联贯起来的思索。
指挥员使用一切可能的和必要的侦察手段，将侦察得来的敌方情况的各种材料加以去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的思索，然后将自己方面的情况加上去，研究双方的对比和相互的关系，因而构成判断，定下决心，作出计划，这是军事家在作出每一个战略、战役或战斗的计划之前的一个整个的认识情况的过程。
认识情况的过程，不但存在于军事计划建立之前，而且存在于军事计划建立之后。如果计划和情况不符合，或者不完全符合，就必须依照新的认识，构成新的判断，定下新的决心，把已定计划加以改变，使之适合于新的情况。
部分地改变的事差不多每一作战都是有的，全部地改变的事也是间或有的。鲁莽家不知改变，或不愿改变，只是一味盲干，结果又非碰壁不可。”
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