近几年，受整体市场环境影响，并伴随政策调控的加持，房地产行业格局重塑、行业深度洗牌。
这一波深远巨变过程中，原有靠土地红利和金融杠杆实现高速收割的巨头房企们纷纷出现业绩急剧下滑甚至企业经营暴雷的事件，整个行业一时间仿佛进入了至暗时刻。
现如今，越来越多的房企开始回归商业本质，回归“以客户为中心”的发展模式中，将“打造好产品”、“提供好服务”重新作为企业最核心的竞争驱动。
这一波行业重构过程中，有一类房企，他们扎根县域，不依赖高周转、高负债的粗放式增长模式，每年开发1-2个项目、稳扎稳打，在面临行业阵痛期的时候反而相对稳健。
当然，这类企业因项目开发规模不大、开发经验尚浅，内部管理体系还有待进一步健全。居安思危，这类企业也在积极寻求新行业背景下的企业转型之路，其中，“深耕县域、做好品质、做优服务、培育口碑”成为这类企业纷纷选择的生存之道。而这就需要一个行之有效的客关体系，成为房企与客户之间的桥梁，帮助房企去“读懂”客户的心。
近期，明源云团队帮助一家县域企业“从0到1”构建了客户关系体系，将进一步支撑企业服务转型落地，整体提升企业的客户服务能力和风险防范能力。如果你也是县域房企一员，也在寻求向服务转型，不妨看看明源云给你支的这几招。
建立独立的客户关系组织
化被动服务为主动服务
在过去，县域企业强调人效最大化，往往存在一部门并多岗、一岗兼多职的情况，客关条线尤为明显。
一般情况下，多数县域房企不会设置独立的客户服务组织，普遍选择将客户服务职能放在营销部门，以支持营销后端所需的客户服务工作为主，包括为业主办理产权证、办理项目初始登记手续、承接简单的客户咨询等工作，其他客户服务触点的业务由营销部或者物业公司完成。
这种情况下，服务工作以被动为主、服务质量缺少监督，对提升客户满意度收效甚微，对防范客户投诉力不从心。因此，为了将被动服务转变为主动服务，提升服务效果和客户满意度，组建独立的客关组织非常有必要。
那么，独立的客关组织应当如何定位？岗位如何组成？职责怎么定？且看下图：
明确客关组织的使命要求
对外使命客关部作为直面客户的服务性组织，要将服务动作尽可能前置，提供“准业主→磨合期→稳定期→老业主”全生命周期的服务，为客户全生命周期的满意度负责。
在满足客户基础服务的同时，应更主动策划服务内容、主动为客户提供各类关怀，让客户享受超出预期的服务体验感。
另外，作为链接客户的直接通道，客关部还应承担起收集客户需求、听取客户反馈并推动企业服务优化的职责，建立起客户服务的有效闭环。
对内使命：客户服务水平的提升涉及方方面面，客关部还应基于客户视角出发，推动上下游部门联合发力，对影响客户满意度的风险因素进行前置化审查和销项整改，并对服务异常行为进行预警及干预，消弭服务风险、降低投诉事件发生概率。
另外，通过沉淀服务大数据，可有效作用于前端业务优化改良，系统化提升上下游整体服务水平。
按照1+4的岗位配置搭建组织
基于对客关部的使命要求，建议按照1+4的岗位配置标准组建部门，并明确各岗位的核心职责要求：
客关部经理：客户关系体系搭建的首要负责人，具体负责相关体系设计、制度出台、服务标准制定、客服工作评价及团队培养等；
风险管控岗：对内风险管控的首要负责人，负责前介风控审查工作的推动、验房及交付工作的组织，并监督受理客户投诉业务；
客户服务岗：对外提供基础服务的首要负责人，负责受理客户全周期的报事报修需求及准业主阶段的信息咨询服务，并负责监督案场服务质量及物业服务质量；
客户关怀岗：对外提供主动服务的首要负责人，负责策划客户全生命周期的触点关怀动作及客户活动，并负责收集客户满意度评价；
工程维修岗：对内负责对接工程部，监督施工单位维修整改过程，确保维修及时性和维修质量；
清晰上下游部门协同关系
提供业务开展的经验抓手
因客关体系的相关业务涉及项目开发全链条上下游专业部门大量的协同工作，对于新成立客关部而言，关于如何组织统筹业务开展及协同相关专业部门工作，往往缺乏经验和有效的抓手。
因此，协助各专业部门理清楚协同的界面显得尤为重要。在界面梳理的过程中，我们可以参照以下几个原则：
责权对等
因对客户关系部的职责要求起点定位远远超出原有客户服务认知，应给予客关部充分授权
比如：客关部有权制定上下游关联部门的服务红线和处罚标准，对逾越红线的行为进行通报和预警，有权将客户满意度反馈结果纳入各条线绩效考核项目，给与客关部充分的授权和较高的站位。
另外，应明确客关部是体系落实的组织主体，专业部门才是执行主体，客关部发挥好协同和监督作用，上下游部门发挥好专业优势。
分级管控
关键环节的决策流程应采取分级管控的原则，在专业部门、客关部、高层领导之间设置清晰的分级规则，主要参考三个依据：
①影响客户满意度的效果；
②引发客诉风险的程度；
③需要企业投入经济支出的程度；
举例：对于维修工单的处理，若超出规定的整改时限，则客户的满意度会随着超时的时长下降，这时候就需要基于超时的天数进行分级预警，逐级到更高层领导知晓干预。
事前交圈
为了把控关键成果物的质量和决策效率，建议加大上下游部门的事前交圈，以集思广益的形式保障成果物质量。
比如：开盘前的营销风控审查，就强调客关部与设计部、营销部事前就审查标准充分研讨交圈，提高风险审查的针对性和效果，也提高风控审查报告的质量；
信息共享
需加强经验沉淀、数据积累在上下游部门及时共享，提高经验复盘利用的效率。
比如：交房后两个月内及时召开交房后评估总结会议，各部门在会上输入各自专业的经验总结内容，快速形成案例和可复用的成果，避免重复犯错。
制定服务红线和激励机制
以便强化全员服务意识
为了强化全员服务意识，需配合出台激励牵引机制
坚持底线思维，设置服务红线机制
为企业的客户服务目标提供最基础的风险屏障，服务红线机制的设置应遵循以下原则：
①属于客户服务的红线，严禁逾越，是刚性要求；
②一旦逾越，必须依靠负向激励给予处罚；
③服务红线一旦逾越，既要强调责任主体，也要考虑连带责任，强化协同意识；
④围绕客户全生命周期设计服务红线，提供全方位服务风险屏障。
在此基础上，将服务红线按照指标类、风险类、行为类进行拆分，形成服务红线清单，如下图：
指标类红线与风险类红线属于部门绩效类考核红线，需根据节点时间纳入责任部门当月部门计划，对未达成红线指标或发生风险类红线情况，依据严重程度对相关责任部门进行绩效扣减处罚。
行为类属于罚款类考核红线，一经发现，依据影响程度对责任部门负责人及责任人一次性连带罚款。
设置正向激励的专项激励机制
除了以负向激励为主导的服务红线机制，还应设置以正向激励为主导的专项激励机制，县域企业建议优先从交房场景入手，设置“完美交付”专项激励机制
通过制定该机制，通过“正向激励”政策，促进产品设计、工程建设、营销服务、客户服务、物业服务、后勤服务等多条线资源形成合力，提高集中交付率及业主满意度。
该机制可以重点参考以下原则：
设置激励标准：建议以集中交付户数设置不同级别的激励包，参照标准为50元-100元/户
明确完美交付的指标要求：建议分为综合指标和专业指标
综合指标反应项目总体交付组织效果、交付达成率及交付风险控制水平，达成则产生激励，任一项未达成则自动取消本次激励。
业务指标是对相关专业部门的约束指标，反应各专业部门的业务控制水平，如达成则本部门业务指标则按照分配比例的100%享受激励，如未达成本部门业务指标则按照分配比例的30%-50%享受激励。
相关激励指标都应考虑可量化原则，综合指标建议考虑：到访交付率、总体交付率、户均缺陷数、零缺陷户数比例、发生群诉事件等。
专业指标建议考虑：户维修关闭率、客户满意度得分、因销售虚假承诺造成拒收、拒收户中原因为设计缺陷比例等。
明晰业务关键场景管控举措及标准
提升业务开展质量及效率
为了更好的指导客关部及上下游专业部门开展具体工作，清晰的协同流程及专业的作业标准可以促使关键业务开展的效率和质量。
因此，我们协助梳理了七个关键业务场景的流程及关键环节的管控举措，包含的关键场景有：前介风控管理、客户活动管理、交付管理、投诉管理、报事保修管理、品质巡查管理、满意度调研管理，示例如下：
业务标准方面，建议配套关键场景的作业流程，对关键业务动作进一步明确作业标准，形成一系列可以直接应用的标准规则、业务模板及业务表单等，具体维度可参照下图所示梳理：
有了上面四招，相信县域房企可快速构建起客户关系体系的框架，再结合企业发展战略、项目开发情况及客群情况，有序开展体系的落地工作。
粗放的高周转模式已经成为过去式，在品质为王的时代，从产品赶超、向服务转型已经成为当下房企高质量发展的新趋势。用心经营，客户们才能看得见；重视口碑，业绩自然“闻声而来”。让我们一起重视客户服务、重视口碑培育，协助企业建立坚实的品牌认可度，在逆市中助力企业高质量发展。
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