课程背景：
即使是看了很多项目管理的书，还是不会项目管理：
在项目管理过程中找不到重点；
需求不明确，目标不清晰；
项目需求频繁变更，导致失控；
激励系统滞后、项目成员绩效难评价部门诉求不一致，跨部门协作难；
项目交付不满足客户要求；项目无法结束，无法收尾……
太多问题需要项目经理去解决。
项目管理的是“以计划为基础”的，可是有了计划就万事大吉了吗？除了计划还要做什么？在项目管理中，不要让计划指挥行动，而是让行动印证计划。聪明的项目经理都是时刻关注环境的变化，从变化的环境中发现有利或者有害的因素，及时调整方向，既能让项目保质、按时完成，又能让客户、公司都实现利益最大化。
本课程着眼于项目经理工作中所必需的的技能，源于理论，出于实践，是张老师多年带项目的经验及多个研发项目过程分析的提炼提炼总结。课程按照项目管理的四大过程组构建，把项目管理的9大管理领域的知识点用冲突、理论、工具、案例的方式进行阐释，每个知识点精心选择了业内企业实际案例（也可以提前准备企业自身案例），通过21个案例分析、10个问题讨论，使学员理解项目管理的理论知识、掌握项目经理的必备技能。
课程收益：
思：拓展项目经理认知，树立项目管理的目标思维、协作思维。
知：学习项目管理基本要素，建立从企业战略目标确定项目目标的大局观。
行：实现对项目成本的最优使用，在规定时间内最大限度达成项目既定质量标准。
合：360度识别项目干系人，实现沟通促进合作，最大化的消除冲突，形成项目推动合力。
升：推动全局项目管理，不断丰富企业项目管理知识库，提升企业整体项目管理能力。
课程时间：2天，6小时/天。
课程对象：项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等。
授课方式：大量生动的实战案例，娴熟的专业化培训技巧，运用**展示、小组讨论、角色演练、案例分析等培训方式，辅以中设置工作实际问题研讨和点评环节。
课程模型：
课程大纲
第一讲：以交付为中心的项目经理
一、认识是项目
1. 项目的三大要素、五项特点。
讨论：哪些是项目，哪些不是项目？
2. 项目管理的思维构建。
3. 项目vs运营。
4. 用项目管理的思维做运营工作。
案例练习：识别项目。
二、项目经理的角色
1. 职能型、项目型、矩阵型组织架构特点。
2.项目经理在3类组织架构中的角色与职能
1）职能型：协调员。
2）项目型：项目经理。
3）矩阵型：协调员→项目经理。
案例练习：苦恼的项目经理。
3. 项目经理3大角色
1）项目建设者。
2）项目管理者。
3）技术领头者。
4. 项目经理的5种权力：两种拉力，三种推力
讨论：项目经理的权力识别。
案例练习：角色错位的项目经理。
第二讲：项目启动
一、用项目启动会组织所有人，形成项目合力
1. 重中之重的项目启动会。
2. 项目启动会的根本目的是造势、借力、搭桥。
案例练习：苦恼的项目经理。
3. 项目启动会的会前：带着计划去沟通
1）让上级领导放心；
2）让职能部门配合；
3）让团队成员齐心协力。
讨论：如何开好项目启动会？
4. 项目启动会用三个价值动员所有人
1）最**值征服信念；
2）中间价值激发情感；
3）最低价值联结自身。
5. 项目启动会常见5种错误
1）领导不来。
2）兄弟不来。
3）定位不清。
4）目标不清。
5）职责不清。
二、干系人管理——干系人决定项目的成败
1. 干系人管理：找出一切要团结的人。
讨论：识别干系人。
2. 干系人识别：4个步骤召开六方会谈
1）第一步：识别干系人。
2）第二步：和干系人沟通。
3）第三步：分析干系人。
4）第四步：完成干系人登记册。
案例练习：失败的干系人识别。
3. 管理重要干系人的工具：重要干系人的dance
decisions决策。
authority权限。
need需求。
connections关系。
energy能量。
4. 干系人管理的3种矩阵
1）受益-权力矩阵。
2）影响力-权力矩阵。
3）影响力-作用矩阵。
5. 用变化的眼光来管理干系人的期望、影响力。
6. 利用相似性、一致性原则管理干系人。
案例练习：演练干系人分析与干系人沟通管理。
第三讲：规划一个项目
一、目标管理——准确识别项目目标
1. 现代管理理论的基础：目标管理。
工具使用：smart原则进行目标管理。
讨论：smart原则**用错了？
2. 客户期望的项目目标三角形与项目经理期望的质量约束三角形。
3. 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标。
二、范围管理——项目管理的基础
1. 项目管理的基础：范围管理。
2. 范围管理核心：wbs分解
第一步：识别。
第二步：判断。
第三步：再识别。
第四步：检查。
案例练习：混乱的范围管理。
3. 分解wbs
1）按照功能组成分解。
2）按照工作流程分解。
4. 5p法分解wbs：保证分清、分尽。
1）project：项目。
2）part：功能分解。
3）package：功能包。
4）phases：阶段，任务。
5）person week：人周。
案例练习：分解wbs
5. 分解wbs的5项守则：
1）唯一性 2）包容性 3）一致性 4）全局性 5）集体性。
6. 范围管理必须识别“渐进明细和范围蔓延”
案例练习：新业务的wbs
三、进度管理——永远要记得时间要求
工具分享：甘特图工具学习与使用场景。
案例练习：项目的时间计划。
1. 制定里程碑——里程碑的真实作用是选择重点。
讨论：制定生活中的里程碑。
2. 抓住项目关键工作：cpm关键链。
3. 警惕次关键路径成为新的关键路径，导致项目延期。
4. 5种方法可以缩短时间。
案例练习：时间估算cpm
四、成本管理——不能忽略成本意识
1. 成本估算的4种常用方法
1）专家估算法。
2）类比估算法。
3）参数计算法。
4）工料清单法。
讨论：要去数1亿粒米的老师错了吗？
2. 成本估算的利器：wbs-cbs矩阵。
3. 成本控制的基本技巧：成本跟踪矩阵。
4. 人力成本是项目中最大的成本。
案例练习：制定人力资源计划。
第四讲：执行监控一个项目——好的结果源于过程
一、质量管理——用计划保证质量
**分享：中美火箭升空失败的原因。
讨论：工作中常用的质量管理方法。
1. 常用质量管理工具pdca适用场景分析。
讨论：两个人为什么不能种树。
2. 从pdca到更能发挥员工主动性、创造性的4y管理
1）结果驱动。
2）计划到位。
3）责任到位。
4）监督到位。
5）激励到位。
3. 计划的根本作用：统一认识、资源调配、目标协同。
4. 制定计划的最佳实践：拆解、统筹、预防三步制定计划。
案例练习：糟糕的质量管理。
二、团队管理——团队是项目的基础
1. 团队管理的四个认知
1）运用一种手段。
2）建立一种制度。
3）营造一种氛围。
4）收获一个团队。
2. 明确团队管理的本质：成员互相之间的预期承诺得到兑现。
3. 项目经理的4画——描绘团队目标，限定团队职责
1）画圈：统一目标、统一行动。
2）画勾：让优秀的行为重复出现。
3）画叉：让不好的行为不再出现。
4）画饼：用宏大的愿景激励团队。
案例练习：团队建设。
4. 项目经理有3拍——拍的领导、同级、下属都满意
1）向上级领导拍胸脯：我保证能。
2）向职能经理拍肩膀：咱们一起来完成。
3）对下级成员拍巴掌：我看好你。
5. 认识、消除、利用团队冲突。
案例练习：冲突管理。
理论运用：马斯洛需求层次理论建设团队。
第五讲：风险管理——风险！风险！
重要认知：项目成功，需要集齐所有的成功因素。项目失败，只要犯一个错误就够了。
一、风险识别——视而不见灰犀牛
1. 风险识别5个基本方法
1）专家访谈。
2）问卷调查。
3）历史资料。
4）头脑风暴。
5）基于wbs分析。
2. 一个升级版的头脑风暴：创意圈。
案例练习：识别风险。
3. 七星剑法，365度识别风险：人、事、时、机、物、法、环。
4. 风险识别常见病
1）风险失明症。
2）认知混乱症。
5. 用风险描述公式来描述风险，才能使风险管理到位。
讨论：用准确的语言描述风险。
二、风险应对——谨小慎微or追求极致
1. 学习风险跟踪矩阵，及时排除风险。
2. 风险应对最危险行为：风险失语症
1）打死也不说。
2）说了也白说。
3）白说不再说。
4）白说就白说。
3. 分析、管理领导、客户的风险期望。
案例练习：风险信息需求表。
4. 团队要埋头苦干，项目经理要时刻注意抬头看路。
讨论：如何保证项目一直在正确的道路上？
5. 通过项目中期评估保证执行过程不犯错。
案例练习：面对突变，项目走向何处？
6. 做好项目中期汇报。
案例练习：项目中期评估汇报。
第六讲：项目收尾——每一个项目都是为了创造价值
一、完美结束一个项目
1. 项目结束的三种情形。
1）顺利完成。
2）转为运营。
3）意外终止。
2. 项目收尾三个一工程，打消客户疑虑
一实：项目范围全部履行。
一虚：项目文档丰富、实用、适用。
一承诺：确保后期维护，建立双方互信。
3. 项目验收的关键是明确验收标准。
4. 成本控制持续到项目结束最后一刻。
案例练习：无休止的项目。
二、项目过程经验的收集总结
1. 项目的成功包含利润、团队、能力各个方面的提升。
2. 成功的经验要成为公司的组织资产。
3. 失败的教训要成为公司的警钟。
4. 总结发现商机、机会，为组织发展献言献策。
讨论：项目结束后都有哪些收获？
课后回顾
1. 后续落实措施：
1) 制定1份当前工您的项目wbs结构分解。
2) 检查、更新当前您的项目进度、资源、成本计划。
3) 找出当前你的项目中干系人。
4) 分析干系人期望，制定干系人沟通计划。
5) 检查、更新当前你的项目风险跟踪表。
2. 答疑解惑。
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