近期根據多家**報道，**天貓集團啟動了近年來最大的人力制度改革，大廠高p光環將成為過去式。
首先，取消p序列，將原來的p4-p8級別替換為14-28級，每三個層級對應乙個p級。同時，14-28級員工的工資和獎金不再僅僅與層級掛鉤。
其次，原p8及以上級別的員工將通過組織任命的方式進行晉公升或降級，而不再有職級的變動。他們的薪資和獎金將根據業務規模和團隊規模來決定。
最後，績效分數將只保留三個級別。25,取消了3.5+和3.5-。表現優秀的員工可能在一年內實現多個層級的躍公升。
背後的原因也並不難理解：阿里這次的職級變化，讓人聯想到阿里面臨的競爭對手圍攻的壓力以及業績增長的需求。
一方面，職級體系是組織人力戰略管理的基礎，而此基礎體系又由整體管理導向所決定。另一方面，阿里雖然不是mp雙通道體系的發明者，卻是該體系的集大成者和傳播者。在mp體系盛時，該體系儼然成為市場通用的人才招募標準。
數字經濟應用實踐專家駱仁童博士表示，**天貓的組織變革順應了阿里擁抱變化的戰略變化，目的在於加強組織的靈活性、扁平度和實幹性。當然，這些調整將導致公升p難度變大，員工是收入要靠業績說話。
所有商業競爭的核心都是組織的競爭，而晉公升、調薪和績效組成的職級體系，最能體現出一家公司想要將組織帶向何方。考慮到今年阿里進行了一系列集團拆分、自負盈虧的動作，這場由淘天發起的職級體系改革再次證明了阿里的變革決心。
在阿里的這次職級體系改革中，有兩個關鍵點受到了廣泛的關注：一是取消了p序列，改為“一拆三”，二是所有員工的層級和獎金分離，原p8以上員工根據業務規模和團隊規模來決定薪資和獎金。
淘天的這次職級體系改革並不令人意外，3月以來，阿里完成了“成立24年來的最大改革”，並且實現了“1+6+n”組織架構調整。《八年迎新變局，阿里巴巴換帥背後的組織變革傳遞了什麼資訊？》
一系列調整後，隨著6大業務集團開始自負盈虧，獨立bu獨立核算，各個小團隊按照業績分蛋糕，職級體系的變革是必然結果。
從集團發展的角度來看，這一改革直指大公司病，目的就是加強組織的靈活性、扁平度和實幹性。新的職級晉公升規則，最大的調整是增加基層公升職的層級數，以及增加高p去留的考核度。
作為阿里這場變革的一環，牽扯到絕大多數人切身利益的職級體系變革，執行難度比起組織架構變動，有過之而無不及。
同時，這一場變革從阿里的核心業務淘天業務開始，另外五大集團是否會跟進、具體又會如何變革、變革效果如何，還有待觀察。
阿里此舉有勢在必行的態勢，最重要的原因是，人和機制都服務於業務，職級體系改革最大的驅動因素是業績增速放緩。
從淘天的業績來看，2023年阿里已經不再公布雙11的gmv資料，2023年天貓雙11的gmv增速降至8.45%。同時，近兩年對手們對阿里的進攻越發激烈。根據財報資料顯示，營收增速方面，阿里2023財年第三季度營收為2477.6億元，同比增長2.13%;低於京東2023年第四季度7.08%的同比增速以及拼多多同期46.23%的同比增速。
數字經濟應用實踐專家駱仁童博士表示，阿里的業務在增速方面還是受到了威脅，雖然基礎豐厚，短期不會有明顯的營銷，但目前已經缺少新的業務和增長點，通過制度變化加強業務競爭力，成了最合理的選擇。
目前業內更關心的是，其他實行類似職級制度的網際網路大公司，會不會做出類似“去高p化”的舉動。**的主流觀點認為，這取決於核心管理層的態度，也取決於資源和資金如何分配公司的問題。
可以看到，在過去5年裡，為了避免組織僵化，包括bat在內的巨頭們已經對內部的職級體系進行了一些調整。
過往以bat為首的網際網路公司多採用等級分明的職級體系。以阿里為例，創立初期，創始團隊只有18人，只有馬雲乙個創始人，其餘人都是平等對待的小弟，人數少好管理，不需要什麼複雜的流程。
隨著公司業務的不斷壯大，多個創新業務崛起，單一層級結構無法應付龐大的集團管理訴求。阿里發現有些技術人才並不適合做管理，惜才馬雲感慨“不要多了乙個爛主管，少了乙個好專家”。
2023年左右，阿里就建立了相對完善的p和m職級體系。m序列(m1-m10)為管理崗，p序列(p5-p14)為技術路線，程式設計師、產品經理、運營、市場等都在此。
其中p4-p7為基層，p8-p9為中層，p10及以上為高層。阿里最多的群體是p6-p8,p9是一道分水嶺，是中層的最高層級，一般公升到p9就會自動掛靠到m4檔，p10相當於副總裁。
與傳統公司技術員、產品經理等往往被視為一線員工或者藍領專家的角色所不同，阿里p序列讓人們看到了網際網路公司對技術人員、專業人才的尊重。
直到今年阿里宣布“1+6+n”組織架構調整，具備條件的業務集團和公司，未來都將有獨立融資和上市的可能性。這次**天貓取消了p序列，層級細化後，對整個團隊的運作效率產生了積極影響。
這種扁平化的組織結構不僅使公司結構更加扁平化，也消除了所謂的大廠中層管理人員，同時也解決了匯報許可權混亂的問題。對於整個團隊的運作效率是一種積極的影響。
早期騰訊內部設五大職能崗位，分別是t(技術)、p(產品)、s(銷售)、m(市場)與d(設計),不同板塊又有6級18等(1-1到6-3 級)的設計。
2023年，騰訊優化了原有的職級體系，將其從原來的6級18等(1.1-6.3級)改為14級(4-17級)。同時，去除了不同職級之間的專業標籤，統一置換為“專業職級+職位稱謂”。騰訊表示，此次專業職級體系公升級的目的是為了讓整個體系更加高效、公開、公平和公正。
美團則因為歷史因素，糅合了阿里、騰訊的特色。2023年11月，美團引入阿里巴巴前b2b總裁幹嘉偉，不光打造了地推鐵軍，還完成了美團銷售部的第一次組織架構調整。2023年，美團與阿里關係破裂，投入騰訊陣營，在騰訊主導下完成與大眾點評的合併。
美團職級體系，包含雙職級線與專業序列，一直沿用到2023年。該體系分為“p”(專業序列)和“m”(管理序列),其中，p 序列涵蓋了技術/產品/運營/設計等大部分崗位，從校招生(p1-1到p1-2)至基層員工(p2-1到p3-3);再到產品副總裁/cto(p5),美團共划有十餘個層級。
自2023年初起，美團開始實行扁平職級和寬頻薪酬體系。原有的“m+p”雙職級線、“1-2至3-3”等專業序列被取消，取而代之的是6個單職級線(l4-l9)。
當p、t序列與m序列對應起來之後，不少人意識到，乙個“技術工人”只要夠專業，在公司中的重要性也可以與總監、副總裁這樣的管理層平齊。
除了對技術人才尊重，大廠等級森嚴的金字塔模型也和大時代背景對組織管理的訴求相關。
中國早期網際網路公司的崛起，大都秉持著一套行之有效的方**：一批核心創業班底、一項燒錢換增長的主營業務，經過市場驗證後，高舉高打，迅速擴張堆資源。
在相對同質化的競爭，市場沒有絕對老大，企業就需要對外部市場環境作出相對迅速反應，調動起所有資源，驅動團隊的整體性作用。強調秩序和忠誠的金字塔式體系，能夠讓成員形成一種由下向上的擠壓力。馬雲曾在阿里內部表示：“阿里過去那些賴以成功的方**可能都不適用了，應該迅速改掉。”
大廠的扁平化發展已經成為一種趨勢。但根據**披露的多位受訪者表示，任何公司只要涉及資源分配，都會形成權力序列，也都會客觀存在階級差距，只是有的在明、有的轉暗。換句話說，“高p”會以其他方式繼續存在。未來的趨勢是，“高p”們雖然依舊存在，但行業已經不再需要華而不實的高p。不論如何，高p的光環已經不復存在。
數字經濟應用實踐專家駱仁童博士也有相同觀點，他認為“去高p化”會逐漸成為行業趨勢，整體風向也會變得更務實。因為企業在高速發展、有錢有資源的時候，願意多養一些人做一些新嘗試，期待某個邊緣部門給出驚喜，現在行業處於低增長階段，剝離冗餘、以守代攻，才是企業更需要的。
實際上，制度本身並沒有優劣之分，都是企業在合適的時間點作出的最優選擇。任何制度體系都不可能無限期沿用下去，從金字塔體系轉變為相對扁平的體系，在一定程度上也是讓企業回到創業狀態。
移動網際網路紅利已經接近天花板，生成式ai的創業機會即將到來。包括阿里在內的所有網際網路大廠都需要適應新的組織環境，找到新的增長曲線，講述新的故事。
對於基層員工來說，需要有更多的正向反饋，讓他們看到向上的通道。只有多勞才能多得，要發揮個人特色，不要有太強的階級意識。
至於中高層管理人員，能者上、庸者下。他們需要以更敏捷的姿態獨立面對市場競爭，齊心協力推動集團向創新化方向發展。用張勇的話來說，就是“用生產關係的先進性來驅動先進生產力的釋放，用組織的創新去驅動業務的創新”。
切換預期很重要，關注自身更重要。多位行業人士建議，每個人最應該做的是，在公司乃至社會中，找到屬於自己的位置，把自己當成乙個獨立的業務、乙個獨立的公司來運營和規劃，這樣，即便在行業和環境波動的時候，也不會活得太差。
商業競爭的核心在於組織競爭。在日益激烈的網際網路競爭中，大廠需要後浪推前浪的精神。畢竟在商業環境不斷變化的歷史程序中，只有在組織結構上的敢於變革，才有可能延續繁榮並穿越週期。
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