對本土組織而言，與年輕人做朋友、融入「年輕力」，將是人力資源管理中的重要議題。
文｜趙曙明 何光遠。
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從科技革命到產業創新，從文化傳播到企業經營，年輕人在各領域扮演著越來越重要的角色。眾多組織因年輕人的創意與活力獲得長足發展，不少組織也因年輕人的理念和工作方式舉步維艱。年輕人的影響顯然不會侷限在組織中，他們為社會也帶來多樣的可能。
躺平」「內卷」「整頓職場」「低慾望」「活力樂觀」……年輕一代被賦予了多樣且矛盾的標籤，這些標籤在社會中引發了巨大的反響，既表徵了年輕人的不同需求，也體現了他們在工作生活中的不同境遇。對本土組織而言，與年輕人做朋友、融入「年輕力」，將是人力資源管理中的重要議題。這意味著組織不能一味遵循過去的管理方式，尋求新的人力資源管理思路將是當今組織發展中必須思考的問題。
重新認識「年輕力」：他們的成長與處境
與其他代際相比，當前年輕人的成長與發展歷程具有三方面的特點。
首先是資源的集中性。年輕群體，特別是2023年後多為獨生子女，他們的成長伴隨著社會經濟的高速發展。總體上看，年輕一代在成長的過程中能夠受到家庭和社會的充分關注，也擁有相對豐富的物質與文化資源。這不僅使年輕人能夠進行更多的嘗試，也塑造了多元包容的文化理念。
其次是壓力的集中性。雖然年輕群體擁有比過去更為優渥的物質與文化資源，但他們同樣揹負了來自個人、家庭和社會的期望，當期望難以實現時就會轉化為壓力，需要面對更集中的壓力也是年輕群體的特點之一。《都市人壓力調查報告》表明，近三分之一的參與者每天會感到好幾次壓力，超過40%的人認為自己承受的壓力大到讓自己吃不消。《中國青年報》在報道中提到，年輕人的壓力已經從物質層面擴散至精神層面，超過80%的青年認為自己工作壓力大，年輕人承擔的壓力更是導致「擺爛」現象產生的重要原因。
最後是發展通道的集中性。波士頓諮詢公司在《2023中國未來消費者報告：世代篇》中提出，「z世代」（1995—2023年出生）作為精神深度擴容的一代，受教育程度在各世代中最高，也更為重視個人情緒與審美、精神享受與滿足，而對多數年輕人而言，實現美好生活需要的發展途徑卻是有限且相對集中的。《光明**》報道，近八成的高校畢業生首選進入國企工作，其中有四成畢業生看重**機構的工作機會。面對「996工作制」「35歲裁員」「做副業」等趨勢，年輕人不得不優先考慮職業發展的穩定性。而在當前的市場環境下，只有少數組織能夠為崗位的穩定性提供保障，使得年輕人要面對高度競爭且高度集中的發展通道。
上述特點一方面因當前所處的全球經濟環境而存在，另一方面則受人力資源管理思路的影響。
人力資源管理思路：分類與更迭
趙曙明 南京大學人文社科資深教授、商學院名譽院長、行知書院院長
組織要幫助年輕人實現從「技能者」到「知識工作者」的轉變，只有知識，才有可能形成組織在本時代的「護城河」。
人力資源管理演變伴隨著組織對「人」的認識的轉變。在歷史上，組織對人存在四種認識：經濟人、社會人、文化人、自我實現的人。
在經濟人假設下，組織期望通過嚴格且絕對理性的管理方式實現員工效率的最大化。因而在此階段，人力資源扮演著執行者與被動的反應者角色，尋求員工效率的最大化、勞動成本的最小化是此階段的主要目標。在理想狀態下，組織與員工僅保持經濟交換的關係，即組織通過員工勞動獲取收益，員工也通過勞動獲取報酬。然而人畢竟不是機器，當員工與組織地位不對等時，組織傾向於通過延長工作時間、降低勞動條件、壓縮薪酬福利等方式進一步獲取利潤，而員工也傾向於通過降低效率、加入工會等方式維護權益。
在社會人假設下，組織認識到員工訴求不僅包括薪酬福利等物質訴求，同樣包括社會需求，如尊重感與安全感。在此認識下，人力資源管理思路得到更迭，組織意識到如果僅僅關注員工的工作效率和經濟訴求，組織終歸會陷入增長的瓶頸。因此不僅需要從物質層面滿足員工訴求，更需要關注員工的社會屬性，從人際關係與員工感受等方面出發，提供更好的工作環境與工作體驗。
在文化人假設下，人是有一定理想、信念指導和引導的。人力資源管理中正在出現的趨勢是採納以人力為資源的觀點，從而使組織在兩個重要方面獲益，即組織效率的提高與員工各種需要的滿足。在對人員進行的管理中，人力資源觀點相對較新，此術語在20世紀70年代流行起來。行為科學的研究結果認為，應當將人作為資源而不是普通的生產要素來看待，有效的人力資源管理能夠使組織與員工都從中獲益。
自我實現的人的假設出現意味著對人有了更深刻的認識。從經濟屬性與社會屬性兩方面對需求進行劃分雖然加深了對人的認識，但對二者之間的聯絡以及不同屬性需求的具體內容依然不明確。美國著名心理學家馬斯洛通過需求層次理論展示了不同需求之間的聯絡，按照該理論可知，人會優先滿足生理與安全方面的需求，當基本需求得到滿足後，就會尋求社交、尊重以及自我實現方面的需求，自我實現需求作為人的最高需求在過往人力資源管理思路中沒有得到相應關注，而在個體滿足自我實現的需求過程中，往往能夠充分發揮自身潛力。基於此，眾多組織試圖通過提供挑戰性的工作、制定針對性的激勵政策、提高員工在組織中的決策參與度等方式滿足員工的自我實現需求。目前諸如海爾、海信、美的等在內的本土企業已經開始進行這方面的探索。
需要深思的是，上述人力資源管理思路並不存在優劣之分，而是不同生產力背景、不同人力資源研究階段的產物。組織需要根據發展階段的不同、員工價值觀的不同選擇合適的管理模式。我國以「z世代」為代表的年輕群體超過2.6億人，雖然他們在部分價值觀、行為特點等方面存在共性，但更要認識到群體中存在的巨大差異。大部分年輕人單靠自身努力，儘管溫飽能夠得到保障，但在居住、尊重、職業發展等方面的需求依然難以滿足，這也是一些組織難以得到年輕人支援的原因。而基於複雜人假設的人力資源管理思路或許能夠為融入年輕力提供一些參考。
轉變傳統理念，以新思路釋放「年輕力」
何光遠 常州大學商學院講師
年輕人具有多元包容的文化理念，但也揹負著來自外界和自身的期望，當期望難以實現時就會轉化為壓力。
在當今時代，我們需要對所處的知識社會有一定的認識。管理學大師彼得·德魯克認為，在知識社會，知識將成為社會最寶貴的資源，而作為運用和創造知識的主體，知識工作者將對組織和社會發展產生重要影響。當今年輕人的成長得益於自身的努力、家庭的投入和社會資源的傾斜，「z世代「所擁有的文化素養和專業技能也是「x世代」乃至「y世代」難以企及的。有效釋放年輕力能夠實現年輕人從「技能者」到「知識工作者」的轉變，否則將造成個人、家庭乃至社會資源的浪費。因此，組織可以從兩方面轉變傳統理念，以釋放年輕力。
首先，將人視為潛在優勢而非成本。在傳統的人力資源管理思路中，「人」構成了組織發展的成本，因而無論組織處於何種發展階段，人力成本始終被視為一種負擔。而在知識社會下，以年輕群體為代表的員工非但不是組織負擔，反而可以成為組織獲取競爭優勢的**，其中的關鍵在於能否實現年輕人從「技能者」向「知識工作者」的轉變。對年輕人而言，出於自身已有的資源以及個性特徵，他們在主觀意願上希望獲取更多機會，通過自己的專業技能創造更大的價值，但組織出於工作效率最大化的本能，往往不會主動為員工提供發展機會，這也阻斷了年輕人成長為知識工作者的路徑。
其次，組織需要正視年輕人的需求，珍惜他們的勞動。「996」、單休、內卷、無償加班等情況的日益頻繁至少反映了兩方面的問題：一是年輕人的權益與需求無法得到保障；二是組織試圖通過增加年輕人的勞動量來獲取競爭優勢。這也說明社會中相當數量的企業依然將人當做經濟人，他們試圖通過提公升效率而非效能來尋求發展，在知識社會下，採取這樣的思路顯然不夠有遠見。作為最具創造力的群體，組織應當鼓勵年輕人運用知識創造價值，而非通過機械式的重複勞動尋求效率的提公升，希望組織能夠正視年輕人的需求，珍惜年輕人的勞動，讓他們將有限的精力投入到知識的創造中。只有知識，才有可能形成組織在本時代的「護城河」。
作者趙曙明係南京大學人文社科資深教授、商學院名譽院長、行知書院院長，何光遠系常州大學商學院講師）
* |商學院》雜誌2023年7月刊。
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