如果說bsc運用熟練或者生存空間大的話，最近幾年裡，企業績效考核的趨勢就不會向okr等工具過渡了，為什麼要去過渡呢？運用bsc對企業管理及績效管理文化具有很高的要求，一般的企業是很難做到的，特別是我們國內的中小企業更困難。就算國內一些大型上市公司，目前運用的比較多的考核工具還是kpi，為何是kpi呢？原因是kpi運用起來，相對來說，符合乙個人的直觀思維、簡單思維、便於操作思維。
bsc考核工具的運用，對乙個人的邏輯思維、架構思維、資料思維要求太高，所以從工作的難易程度上去理解，這也是hr或者企業負責人放棄的原因。從我個人對bsc的理解，hr們在擬定bsc績效考核的時候，會和kpi打架，如果說沒打架的，說明夥伴們沒有真正用心去研究他們。真正能把bsc運用的很熟練的，屬於少數人，而且我覺得bsc是kpi的乙個具體運用，或者說是更細化的乙個描述。
什麼意思呢？大家在擬定績效考核的時候，很多人苦於沒有巨集觀的kpi關鍵指標，hr們正好利用bsc的四個模組去設定。所以說，有時候，很難區分bsc設定的績效考核方案，到底是kpi的工具運用，還是bsc的工具運用。
我們可以通過下面的2個**去分析一下，大家可以看出來，實質性的區別在**？實際上，從本質上去分析，是沒有任何區別的，除了學習培訓外，每個**裡都有財務、客戶、內部運營指標在裡面，雖然指標的文字表述可能有些差異，但是從本質上去分析的話，就是財務、客戶、內部運營這些指標。請夥伴們仔細分析分析，是不是這個道理？
第乙個**（都是關於採購部門的績效考核，此表為傳統的kpi模式）
第二個**（都是關於採購部門的績效考核，此表為bsc模式）
上面2個**僅供說明個人觀點之用，裡面的具體指標內容或指標分解，大家可以忽略不計。各位hr夥伴們不用考慮這個**裡的指標名稱或者指標定義是否合理，在本篇文章中，具體指標如何設定這個內容不是重點。重點內容，只是想告訴大家乙個現實情況，bsc績效考核工具是kpi的一種運用，為什麼這麼說呢？
上面的兩個**，可以給我們大家乙個思路，即kpi績效考核時，我們沒有從巨集觀指標去著想，大部分hr夥伴們都是從崗位職責、或崗位說明書、或者實際工作內容去分析，設定一些指標，對員工績效考核，這是我們在操作kpi績效時，常規的思路方法；而bsc給我們搭建了乙個框架，即財務、客戶、內部運營、學習與成長，而在現實績效考核工作中，很多hr都會運用bsc給我們搭建好的模式去設定kpi指標，大家可以將自己所在企業的考核方案拿出來，可以與此文裡的2個**去比對一下、仔細分析一下，難道不是嗎？
大家可以將自己所在企業的考核方案拿出來，可以與此文裡的2個**去比對一下、仔細分析一下，難道不是嗎？也許你會說：「我們公司的績效考核方案是運用bsc去設計的，不是kpi方案。」但是你仔細去分析一下，你財務後面、客戶後面、內部運營後面、學習成長後面設定的具體指標，難道不是某乙個具體kpi？如果不是具體kpi指標，那又是什麼？如果不是具體kpi指標，那又是什麼？
因為你在設定bsc具體考核指標時，你僅僅擁有了巨集觀的四大模組構架（即財務，客戶，內部運營，學習與成長），但是真正去設計財務的具體指標時，你的思維方式不又回歸到了kpi設計的思路上去了？其它客戶、內部運營、學習與成長同樣的道理。
因此，正如此文開篇所說，bsc考核也是常見的績效考核方式之一，可是在如今的績效管理中，相比kpi、okr等方式，bsc考核卻顯得沒那麼火熱，有人認為bsc考核不符合我國國情，實際上bsc已經被我們運用成kpi了，估計大家沒有發現而已。我認為bsc績效考核的核心與難點是企業經營管理的基礎資料，基礎資料有了，其實bsc考核變得反而簡單。
可能很多hr夥伴們不認同這個觀點，說既然bsc的核心是基礎資料，那麼kpi考核難道就不注重考核資料嗎？相對來講，相對來講，我只是認為相對來講的話，bsc更側重資料化管理，而kpi的重心可能不一定側重資料化管理。
如果你的kpi考核方案也是側重資料化管理的話，比如也是從財務、客戶、內部運營、學習成長四個方面去考量的，也要求其它業務部門（除了人力、行政以外的部門）按照這些指標內容，提供本企業內部的經營資料，實際上你擬定的kpi績效考核方案，其實就是bsc的乙個變種，或者說換湯不換藥的做法，大家能明白了嗎？
如果大家能明白的話，我們從人力資源績效考核實際工作上去分析，bsc績效考核工具其實還是很火的。現實情況是，bsc績效工具被各位hr夥伴們改良了，大家都在改良著用，而不是沒用。
本文的觀點僅僅是個人愚見，如果各位對本人有任何意見的，歡迎大家批評指正！也歡迎大家在評論區多多點評！
乙個人不回應，其實，是拒絕你
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