区域连锁品牌进行外区拓展前要做哪些准备和梳理，其中内部主要是从单店模型、**链利润空间和组织能力上进行梳理。
在组织能力上相对来说容易忽略，这特别正常。因为组织能力从表面上看不见，虽然大家都知道是持续盈利的核心保障，但成果表现需要非常长的周期。
运营团队管理案例。
正好上周有几个品牌提出了一个现实中存在的问题：总部在门店运营中如何做好“人的管理”？
比如门店自检一直都有做，自检时需要门店员工上传现场**，督导在点评时很多都不仔细看，一飘而过，打的都是合格；明明自检拍摄的**不合格，但审核下来还是合格的。这里确是人的问题，但我们总部不能够把所有人都裁了吧？我们有什么好的方法降低这种现象，不然做自检有什么意义？这类问题，可以说在国内的餐饮特许连锁品牌中比比皆是。实际上这是管理组织在层级稽核或者层级辅导体系上的一个环节出现问题，导致整体上的qsc落不了地，最后呈现到门店经营上就是客户满意度下降。用户体验实在太差，便没有再来购买的欲望和理由，最终导致复购率低。
我们从两个维度来看这个现象：
一是督导岗位有没有严格的工作标准与工作要求和绩效体系
督导是否经过所有的训练和考核，有了这些基础，还达不成，那就是要裁人，然后持续选人；
二是站在品牌发展角度来看，品牌在运营侧的投入能够有多少？
因为岗位的工作标准和工作要求一定是和岗位的薪酬体系关联起来的，这些看上去都是成本，实际上**链的收入是否能够稳定和持续增长与这个岗位的工作成果密切相关。我们只有在薪资上高于市场、同时在人员筛选上更加严格，这样才有可能让运营侧的成果更快体现出来。
对于品牌的这个问题，这是我给出的意见。
组织能力和团队盘点。
我们今天主要聊餐饮特许连锁的组织能力和团队盘点。由于我们国内的连锁发展还处于初期，整个行业在组织上的重视程度是较低的：
一方面由于不少已经赚到钱的品牌看上去也没有在组织上有什么特别的优势。虽然品牌后面可能没落了，但创始人已经财务自由，这对于很多创业者来说都是较为向往的；
另一方面是组织能力需要长期投入和优化，短期内看不到其所发挥出来的作用；但营销及市场红利却可以给品牌带来快速的收入增长，立马可见。
但在疫情三年，组织力强的品牌明显能够活下去，并且还能够发展。这才开始让许多从业者关注到组织力，关注到总部与门店间协同和支持的重要性。
对于组织力和团队，我们可以从一个原点出发去进行盘点。所有盈利门店加盟商对总部的满意度，这是特别能够体现组织能力现状的原点。
按照德鲁克提出关于成果的逻辑，所有的成果都来自外部，内部全都是成本。餐饮连锁品牌有两个外部客户：一是我们门店的消费者、二是我们品牌的加盟商。
在特许为主的连锁品牌，实际上绝大多数消费者的消费体验都是由加盟商门店来提供的。加盟商越信任品牌、越认同品牌价值，在门店为消费者服务的过程就越优秀，甚至会超越品牌直营店。这点已经在不少特许品牌中体现了，当然这些是需要长期重视加盟商、长期服务加盟商才能够做到的。
那我们就可以从加盟商的满意度调查开始，有一个数据可以从侧面反映出来，就是我们加盟商的复购率是如何？具体体现在品牌的多店系数（总门店数/加盟商数量）。到百店规模后，还没有开多店的加盟商，这可能是一个危险的信号。要么说明加盟商不怎么赚钱，要么说明加盟商对公司满意度较差。
连锁总部可以通过这个调研来发现组织存在的问题，当区域内加盟商的满意度都不高的话，我个人建议先梳理透彻并且优化后再开始往外拓展，不然会存在巨大的隐患，爆发只是时间的问题了。
很有意思的是，我和不少的特许连锁的创始人交流，询问他们有多长时间没有去过门店并和加盟商深度交流了？超过百店的创始人很多都说超过一个季度，甚至有超过一年以上的。倒是几十家门店的创始人去门店比较多，和加盟商沟通比较多。
试想，你作为创始人都不花更多心思放到门店和加盟商身上，下面的管理者会有更多的可能性吗？如果你的新店大部分都是老加盟商在开，说明满意度应该是不错的。这里要注意一点，做加盟商的调研不要用**文档等形式，最佳方式就是去他门店，去请他吃饭喝酒，一边喝酒一边听听他的意见，这样调研结果会更具真实性。
当组织盘点结束后，深度进行分析基本上可以判断团队的情况了。结合加盟商不满意的细节来做提升方案，可以更快速找到团队成员需要提升的方向。这里可以给一个参考意见：当问题抛出来，要团队成员分析时，认为绝大部分都是外界原因和加盟商原因的伙伴就可以考虑调整了。如果绝大部分认为是自身原因，马上提出自身及内部流程改善方案的伙伴，可以更进一步的促进他落实优化方案。要是团队内部的第二类人占多数，那就恭喜你，想快速发展开始具备一定的基础了。
那么关于组织盘点和人员团队的盘点，你还有哪些问题呢？
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