引言
最近參與了國企和民企的幾輪談判，感覺到國企和民企在談判中的諸多特點值得研究。隨著市場經濟的深入發展，國企和民企之間的合作與競爭日益頻繁，而談判作為解決利益分配、資源配置等問題的重要手段，在這一過程中顯得尤為關鍵。國企和民企談判因各自所處的地位而有所不同，作為法律顧問的律師需要去了解、分析，找出應對之策，從而鞏固談判成果，促成合作的達成，方顯水平和能力。
在談判過程中，法律顧問需要維護客戶利益最大化，但極力維護客戶利益未必能取得理想的結果，這可能會引起客戶的不滿，導致對律師的業務能力產生質疑。合作的達成一定是雙方都要作出一定的讓步，只有在國企利益和民企利益之間尋求平衡，才能達成合意，合作才能開始，方能長久。法律顧問如何在國企和民企的談判陷入無效或低效的情況下有所作為，是個值得思考的問題。
一、國企談判的特點
從自身特點看，國企具有一定的行政性，與民企相比，國企同時也承擔了非營利性目的，具有一定的政策性，例如執行**和地方政策、擔負國家經濟管理和調控職能（甚至包括維穩職能）；國企除了受一般公司法等約束外，還在企業設立程式、企業權利義務等方面受到國家嚴格的管理等；企業管理人員具有行政級別等。由於國企存在上述特點，使得不能將其與一般企業同等看待，國企在談判中具有自身特點：
（一）談判鏈條長-縱向溝通不暢。
國企的行政性，決定了國企內部的等級性，日常管理中通常採用的是自上而下的資訊傳遞模式，即檔案下發形式和領導指示形式。傳遞過程更多的體現了單向性，而很少向下屬說明原因，也很少向下屬徵求意見，往往使員工無法透徹地理解資訊內容並反饋執行**現的問題，最終導致執行時出現偏差。另外，由於國企規模較大，結構層次較多，資訊傳遞慢且容易在資訊傳遞過程中失真和流失，最終使得底層員工理解到的資訊往往和上級所要求的存在一定差距，最終影響工作效率。
例如，某國企和某民企在溝通一項國企退出條款時，原先設想的是約定國企有退出選擇權，但國企方堅持選擇退出而不是選擇權，經辦人員反饋說是上級的意思，肯定要退出，並且在談判過程中不再討論。而後在評審會上，上級領導卻說，不一定要退出，可以有選擇權。會後雙方又針對這個問題重啟談判，這種相互矛盾的事情，必然造成大量無效工作，影響工作效率。
國企制度嚴格、成員之間層次分明，下屬員工往往處於溝通的被動狀態，聽的多說的少，下級缺乏與上級溝通的積極性，倘如上級不重視上行溝通，下屬員工幾乎無上行溝通的有效途徑。此外，基層遇到問題需要反饋，通常需要層層上報，經管理層集體研究討論後達成統一意見再下發基層，極大打擊了基層對於向上溝通的積極性。在與乙個上下溝通低效的國企進行談判，可能聽到最多的是諸如“我做不了主，我要請示領導”等此類的話語，談判的難度和效率就可想而知了。
（二）談判成本高-部門利益固化。
國企內部條線歸屬劃分明確，內部溝通多為上下級之間，部門之間的溝通往往缺少相應的跨部門橫向溝通渠道，相互之間的合作往往需要通過高階管理層協調。同時企業內部在考慮問題時多從自己部門利益出發，而很少能夠顧全大局，多一事不如少一事，問題的難度和解決的積極性成反比，一般只有在領導過問時才有積極性去解決。
遇到需要其他部門協助或徵求其他部門意見時，只需要多做橫向溝通即可，這在民營企業中非常正常的事情，然而在等級嚴格、部門利益固化的國企，除非有跨部門的領導的協調或者是部門領導事先聯絡，否則橫向的溝通是難以順暢，即便有橫向溝通的機會，溝通的模式大多採用會議的形式，不僅增加了溝通的成本，而且效果也不理想。
（三）溝通方式制約談判效果。
國企內部溝通通常採用會議的方式，而會議對於解決問題肯定不如私下溝通的效果好。通常國企的員工在會上為了避免衝突和保持良好的人際關係，或者表示對上級的尊重和敬畏，往往不敢發言，不敢提反對意見，遇到強勢的領導，大多保持沉默，更奢談提不同意見，致使很多會議都沒有起到實際效果，達不到集思廣益的作用。另外，會上不說、會下意見的情況很常見，經辦人在實際操作中會發現，不同的意見會不斷的出現，導致工作推進困難。
（四）不太重視談判團隊。
乙個專案的談判涉及經濟、金融、法律、財務、規劃等多個部門、需要各類專業人士的共同參與，而不是由某個專案的某一兩個人全程參與到涉及各個專業的談判中去。涉及到專業的領域溝通時，應有專業的人做專業的事，否則就是雞同鴨講。例如，在涉及資金支付路徑上，一方說可以按照某某方式支付，另一方說不能這麼支付，彼此認為對方不懂財務，導致談判陷入僵局。
專案的談判一定是乙個團隊，至少包括財務、法律人士，根據需要談判的內容，相應配置經濟、金融、規劃、土地、稅務等方面的專業人士，正如法律訴訟為什麼要設計律師制度，不正是律師與法官、檢察官一樣都是法律專業人士，在定分止爭方面才能使訴訟更專業、更高效。
（五）更強調合規和自我保護。
國企受**政策、法規等因素的影響大，需要考慮更多社會責任和公眾利益，與一般企業相比，受到國家的嚴格管理。這樣一種嚴格監管態勢，導致國企強調合規大於強調收益，國企工作人員強調自我保護大於強調創新，為了合規是可以犧牲收益的，所以談判人員絕不會越雷池半步而給自己招來麻煩。體現在談判中，國企要求在合同或協議中必須寫的清清楚楚，而不能有一點模糊的地方，但事情總是不斷變化的，需要隨時進行調整，如果每一次調整都要經過請示、匯報、討論、走流程等，會給合作方帶來很大的困擾。國企人員寧願專案不做，也不願有任何不合規的地方，即使有一點模糊的地方也是不允許的，他們首先考慮的是“審計來了怎麼答覆”“監委來了怎麼交代”，在國企看來，合規經營比快速應對市場更加重要。
二、民企談判的特點
（一）談判的靈活性和效率
通過觀察，和國企相比，民企在談判中沒有太多的條條框框，通常在老闆（實際控制人而不一定是總經理）的可接受範圍內，談判者有著較大的自主性，能夠靈活調整戰略和策略，能夠快速做出決策並實施，具有較高的效率。經常可以看到，民企的談判者在談判中當場就能拍板做出決策，而國企則大多數是需要請示彙報才能做出決策。
在高速發展的市場經濟中，這種靈活性能夠讓民企能夠很快適應瞬間萬變的市場態勢，獲得競爭優勢。從委託**角度分析，民企資產所有權屬於老闆，老闆對於民企資產的盈利和虧損承擔的責任，在老闆可接受的範圍內對談判者進行授權，對於談判者來說，只要沒有超過授權範圍，即使失敗或不利，談判者也無需為此承擔責任，而且老闆的決策速度相比國企也比較快，這也有利於爭取比較好的外部機會。反觀國企，國企的老闆不是乙個人，而是乙個集體，集體是由各個自然人組成，決策的方式通常採用會議方式，這個過程短則1周，長則1月，複雜的事項時間更長，除非有來自上層的壓力。
（二）注重雙贏
長期以來，各類企業在談判過程中過多考慮自身利益，而不太關注對方的利益，即往往採取單贏策略。隨著市場經濟的推進，單贏策略已經有了很大的改變，這種改變更多體現在民企之間，當然民企之間也會根據雙方市場地位的不同而有所區別。民企已經開始注重從長遠角度考慮雙方利益，期望獲得更大的回報和更長時間的合作。國企整體上沒有改變其因為身份地位的不同而帶來的優越感，還是一味追求自身利益，似乎很少考慮對方的利益。例如，在國企和民企在溝通合作協議條款時，對所有涉及風險方面的任何問題，甚至國企自身應繳納的稅費，都要求民企提供擔保或進行支付，以致談判無法繼續下去。合作從來都是需要雙方做出讓步，有錢大家一起賺，這樣才能長久，整體來說，民企已經開始注重實現雙贏，注重市場需求和競爭環境，力求通過合理定價和產品優勢獲得更好的交易條件。
（三）對國企的依附性
民營企業具有先天的不足，普遍存在素質偏低和小農意識。憑藉創始人對市場敏銳的觀察，以及家人共同努力，在市場中分得一杯羹，但家長制的企業管理模式，很難在發展中實現管理蛻變。隨著企業的擴大，民企越來越向國企正規化的管理模式轉變，這一過程往往伴隨著傳統家長管理模式與正規化模式之間的矛盾衝突，形成難以解決的問題。民企固有的管理弊端，也導致其融資比較困難，企業難以做大做強，要想發展壯大，依附國企、與國企合作是個不錯的選擇。
首先，國企管理比較規範、守約、合法合規；其次，國企的融資能力強，即使專案超預算，也不用擔心資金鏈斷裂；最後，國企相對比較強勢，對外能夠爭取優惠的條件，降低成本。上述國企優勢，對民營企業來說具有很強的**力，借助國企實現民企的做大做強是個不錯的選擇，表現在談判中，民企將淪落為附屬地位，面對國企的步步緊逼，民企也只能不斷讓步，畢竟願意和國企合作的企業不少。
三、法律顧問角色的一點思考
法律顧問作為服務委託人的律師團體，除了提供法律風險評估與規避、起草協議與合同、參與談判策略制定、爭議解決與訴訟支援等方面的服務外，在國企和民企談判中，還可以有所作為。
法律顧問一定是某一方的顧問，按理說應該站在委託方，盡力維護委託方的利益，但我們應該知道，合作的達成一定是雙方讓步的結果，尊重雙方當事人，盡力維護不是咄咄逼人，也不是步步為營，而是促成雙方達成交易，促使雙方都為了共同的目的而做出一定的讓步。同時，在談判過程中加以引導、歸納雙方的焦點，通過雙方的努力達成一致。簡而言之，就是要考慮雙方的利益，實現雙贏。
國企談判和民企談判具有一定的特點差異。國企受**背景影響較大，注重社會責任和公眾利益；而民企更加靈活、市場導向並強調自主性。無論是國企還是民企，在談判過程中都離不開法律顧問的支援與指導，法律顧問是否能夠超脫委託方的角色，站在乙個中立的立場去促成合作和交易，這樣是不是能夠為委託人帶來更大的利益，與顧問的角色是不是有利益衝突等，是個理論和實踐的問題，也是價值判斷的問題，有待進一步研究和實踐的檢驗。未來可以從更廣泛的角度深入研究這一領域，以促進經濟發展和企業間的合作與競爭。
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