最近有兩部國有企業家的管理類著作出版，值得關注。
一部是寧高寧的《五步組合論》。全書五卷，每「步」一捲。「五步」指的是選經理人、組建團隊、發展戰略、形成市場競爭力、價值創造與評價，由此形成從人到事的迴圈。
寧高寧說，人永遠是第一位的，選對經理人、組建團隊是發展戰略的前提。經理人團隊制訂戰略，要在乙個適當的時機點，找到轉型的方法和投資產業的機會，並千方百計建立競爭力，最後用業績接受利益相關方的評價，看你有沒有為其創造價值，「如果這一步走得不好，企業就要退回到第一步，重新更換ceo」。
另一部是宋志平的《共享機制》。其核心觀點是，管理的真諦就是調動員工的積極性，哪怕你沒有學過德魯克，但你能調動員工的積極性，遵從人性進行管理，就掌握了真諦。
宋志平認為，企業裡最核心的是機制，有機制就不靠神仙，沒有機制神仙也做不好。什麼叫機制？就是企業效益和員工利益之間有沒有關係，有關係就有機制，沒關係就沒機制。
我為什麼推薦這兩部書？因為兩位作者都有長期而出色的實踐和成就，都酷愛讀書、思考和總結，堪為國有企業家的優秀代表。
我一直認為，真正推動經濟增長的主體是在不斷深化的勞動分工中運用知識的企業家，我在2023年就提出了「國有企業家」的概念——凡是在那些充分競爭的市場上具有自生能力的國有企業，其領導人大都是企業家。
民企不靠天不靠地，天然具有自生能力，是培養企業家的搖籃；但也有不少國企身處競爭性行業，需要不斷創新與超越，也必然催生企業家精神。讀寧高寧和宋志平，更讓我堅定了國有企業有優秀企業家的看法。
需要更多企業家「商而優則教」「商而優則著」
寧高寧從2023年在美國讀完mba、到中國香港加入華潤集團企劃部，至2023年從中國中化集團董事長任上退休，35年間服務了華潤、中糧、中化和中國化工以及後來兩家整合成的中國中化，是中國唯一執掌過4家世界500強的企業家。
宋志平2023年從河北大學化學系畢業，被分配到北京新型建築材料總廠，2023年起任廠長，2023年任中國新型建材集團總經理，2009—2023年同時出任中國建材集團和中國國藥集團董事長，2023年兩家央企均邁進世界500強，他也成為「雙料500強董事長」。2023年原中國建材集團與原中國中材集團重組，他出任新集團董事長，2023年退休，當選中國上市公司協會會長。
國企在中國經濟中具有重要地位。2023年度《財富》世界500強，中國有145家企業上榜（含9家台灣地區企業），其中有99家國企，具體包括：**國資委監管的47家央企（含招商局集團旗下的招商銀行），地方國資委監管的39家地方國企，財政部監管的12家金融企業以及福建省財政廳監管的興業銀行。
作為國企領導人，寧高寧和宋志平都有不凡業績。在寧高寧任內重組整合後的中國中化，是全球規模最大的綜合性化工企業。在宋志平任內，中國建材集團超越法國聖戈班，成為全球建材行業規模最大的企業。
一自坡公謫南海，天下不敢小惠州。」而寧高寧和宋志平這樣的存在，則讓任何人都很難否認國有企業家的價值。
也許是有如此的業績和知識打底，在新書發布會上，寧高寧說了這樣一些話：
可能今天有很多民營企業家**上線下聽我們的會，我覺得民營企業應該也有一些系統性的、制度性的管理方法。民營企業第一代創業者的那種勇氣、責任和睿智很寶貴。很多民營企業大了以後會遇到一些困難，做大之後就需要管理的系統性公升級，比如戰略方向、風險管理等，民營企業也應向現代化、國際化企業進步。」
民營企業家第二代、第三代在**傳承，在進行民營企業的管理公升級和產品公升級……我們還是回到企業管理的本質來評判：我們是不是把企業管好了？僅僅是所有制妨礙了你的企業發展嗎？」
就我所見，這些年很少有國企領導人在公開場合這樣教育民營企業家。那麼，他說得對不對？民企該不該聽？
我的基本觀點是，正如過去民營企業家經常批評國企「低效」「壟斷」一樣，隨著國企越來越強大，以及不少民企的倒下或陷入解困期，國企領導人給民企上課也可能變得尋常。
我建議民企多聽，聽而後思，思而後學，對自己沒有壞處，而有好處。
這些年因為種種原因，民營企業家較少公開發言，低調、退隱之勢頗濃。而國有企業因為經常更換領導人、前任後任的作用難平衡、不願或不敢突出個人與個性等原因，也少有基於企業家立場的總結。
*對國企的宣傳都很正確，但缺少血肉。在此背景下讀寧高寧和宋志平更有意義，他們總結出的規律性認識也值得借鑑。中國需要更多企業家「商而優則教」「商而優則著」，這也有助於豐富公眾對企業家的認知。
與此同時，我毫不懷疑中國優秀民營企業家在幾十年篳路藍縷和各種艱難險阻中鍛造出的創業能力、管理能力、經營能力、創新能力。從藍籌白馬到專精特新，從網際網路龍頭到科創獨角獸，江山代有才人出，長江後浪推前浪，他們對管理的執著探索、學習精神和變革創新能力，我高度尊重。
雖然他們無暇總結，或藏在深閨少人知，但任何輕視他們創造力的想法，如果不是表象性的，也是片面性的。
寧高寧的企業家精神
我從寧高寧書中獲益最深的地方有三個。
一是人事和戰略不是並列關係，「人和團隊的重要性遠在戰略之上，是戰略成功的前提、基礎和出發點」。他還說，「再好的管理方法只是乙個工具，最主要的還是看誰在分析」。
二是企業要轉型成功，必須進行戰略公升級，抓住戰略性的大機遇。寧高寧在主掌華潤集團時，將華潤的戰略由「立足香港，背靠內地，走向世界」轉為「立足香港，面向內地，走向世界」，從**商轉向實業，「用三到五年時間在內地打造乙個新華潤」。
在中糧期間，他提出了「建立起一條從田間到餐桌的產業鏈」的新戰略。在中化集團，他用團隊學習法和大家進行了三天三夜的戰略研討，形成了「將中化打造成一家以石油化工和精細化工為主業，涵蓋農業、地產、金融的創新型多元化企業」的共識，後又以萬字長文《科學至上》奠定了中化的價值觀。
在兼任中化和中國化工董事長期間，經三年醞釀，最終「兩化」合併，中國中化成立，他又提出「集合兩家公司的優勢，打造世界一流的綜合性的技術領先的化工企業集團」，並指出企業的競爭力首先是規模，有規模才有發言權，「當然，把許多小船捆在一起也成不了航母。規模還要有管理，有協同，有統一作戰的能力」。
三是提出了「戰略性好產品」的概念。寧高寧在2023年就撰文說，因為金融危機的發生，企業很容易在自己不能控制的外部環境上找到解釋，對自身的反思就會減弱。在紛繁複雜的環境中，企業更應該專心、虔誠地向客戶提供好產品，因為好產品自己會說話，好產品是防止和抵禦危機的最好方法。
2023年他在對中國中化的業務進行梳理時，又提出了「戰略性好產品」的概念，具體包括六個要素：有創新型技術；處在市場容量較大且有成長性的產品品類上；有較大市場份額及由此份額而來的經濟規模和相對低成本；是企業多種要素共同作用的系統的產物；主要在產業鏈下游，靠近終端消費者；對產業鏈和相關產品有帶動性，不僅對自己的企業好，更重要的是對客戶好，為客戶創造了價值。
縱觀寧高寧的職業生涯，我的總結是：出身好，起點高，戰略強，堅持市場化取向。
我最敬佩寧高寧的是，他從不滿足於吃政策飯。他把當年的華潤比作「二道販子」，「有的是章子，只需坐在那裡，等著蓋章收錢，乙個章下去，2%，不用管產品也不用管儲運，非常輕鬆」。
但他不願意就這樣貪天之功坐地生財過一生，而要在市場上闖天下、樹品牌、冒風險，這就是企業家精神。
宋志平的共享機制
和寧高寧的出身有些不同，宋志平2023年大學畢業後被分配到了剛剛成立的北京新型建築材料總廠（以下簡稱北新），從基層技術員做起。雖然北新也是國家建築材料工業局的直屬單位，但建材市場很快就市場化了，北新沒有享受過計畫經濟的好處，也沒有吃過什麼「偏飯」，一開始就要搞市場銷售，建銷售網路，艱難打拼，自謀生路。
為了推廣新產品，北新在很多城市設立了聯營銷售公司，合作方有國有的、集體的、外資的，也有個體的，這張銷售網路為北新後來在全國設廠，從一家北京企業轉為全國性企業打下了基礎。
也就是在這個過程中，「看到產品堆在倉庫裡賣不出去，大家沒活幹，於是自告奮勇做了銷售員」的宋志平，深刻理解了合作的重要性，也看到了作為合作方的民企在開拓市場中的力量。
他後來說，北新最初搞的聯營銷售公司就是混合所有制，它既不是要取代國有企業，也不會取代民營企業，而是市場化改革水到渠成之舉。
2023年，宋志平就任北新廠長，當時幾千人發不出工資，許多任務人遲到早退，出工不出力。他問：「你們怎麼就不能好好幹活呢？」工人回答：「宋廠長，我們好多年沒有漲過工資，也沒有分過房子了。」
他說：「漲工資、分房子需要錢，錢從**來呢？我也沒有。大家好好幹，賺了錢就可以漲工資、分房子。」他在辦公樓前面掛了兩個大氣球，氣球飄帶一條寫著「工資年年漲」，一條寫著「房子年年蓋」。就是這兩個觀念，調動了全廠員工的積極性，熱情像火山一樣爆發出來，企業從瀕臨倒閉變成欣欣向榮。
宋志平的這些早期經歷，和寧高寧在「高大上」的華潤以資本為**，高舉高打、殺伐決斷、雄霸市場的風格是不同的。他們的性格也很不同。
寧高寧在《五步組合論》發布會上說，不論國企還是民企，優秀的企業家都會「明知山有虎，偏向虎山行」，即「不怕犧牲」，可以忍受很多壓力和打擊。他本人的性格即以剛為主，柔為輔。
而宋志平在接受《經濟觀察報》記者採訪時說，「我不是『明知山有虎，偏向虎山行』的那種人。我都是被組織和時代放在了那裡，我就去做了改革這件事。我這個人好說話，心理素質好，比較愉快，和人不糾纏。所以有了困難，誰都不去幹的時候，領導會想到我」。他身上有更多的柔性，以柔為主，剛為輔。
寧高寧和宋志平都是有高度市場取向的企業家，但背景、性格、風格、產業等的不同，鍛造出了兩種不同的「央企市營」的路線：
寧高寧是把國企本身做成有強大市場競爭力的主體，他也有足夠的資源支援他去做。
宋志平是在市場上收編整合民企，讓民企和國企混合，在國企作為第一大股東的企業裡持有股份，繼續保持高度的經營自主性，扮演經營主力軍的角色。除了眾所周知的涉及上千家水泥企業的大整合，「玻纖之王」——巨石集團的張毓強和「石膏板之王」——泰山石膏的賈同春，都是這種「央企市營」的典範。
以泰山石膏為例，北新作為中國建材集團旗下上市公司併購整合泰山石膏，賈同春團隊持有北新少數股權，泰山石膏仍由賈同春擔任董事長，北新並沒有派出高管團隊，僅在2023年下派了一位財務總監，對正常經營並不干預。北新還在融資方面為泰山石膏長期提供擔保。混改後泰山石膏的收入、利潤的復合增長率達到25%，創造了行業奇蹟。
寧高寧和宋志平開啟的路線之所以不同，歸根結底，可能還是因為起點不同。
寧高寧所在的華潤有資本優勢，在當年，從香港到內地併購是降維打擊，這是乙個「用國際資本的動力和打法來實現中國產業的整合和發展」的完美故事。
而宋志平所在的建材行業，高度市場化，充分競爭，民企更有活力。2023年中國證監會批准中國化建在上交所上市，這個上市指標是給國家建材局的，而建材局當時的企業資產質量差，達不到要求，所以從外部引進了一些優質民企的資產，與自身資產相結合，拼盤上市。
正因為如此，寧高寧更多看到的是國企實力強大，應該大有作為；宋志平更多看到的是民企充滿活力，有著更高的經營效率。
站在國企立場，寧高寧和宋志平都是成績斐然的優秀企業家代表。
站在民企立場，寧高寧是有些居高臨下的，令人生畏的，宋志平則是可近的。
沒有答案，只能求索
堅持「兩個毫不動搖」不是中國經濟的權宜之計，而是長久大計。
國有企業是中國特色社會主義的重要物質基礎和政治基礎，是黨執政興國的重要支柱和依靠力量。
可以看到的是，近年國企特別是央企的實力越來越強，國資在一級市場越來越佔據主導性。這當然是國企國資改革的成績，但當國企國資在整個資源配置中的地位越來越重要，在充分競爭的市場上越來越具有擴張性時，很難說這完全是市場化公平競爭的結果。
其實就在國有體系之內，根據身份、級別、歷史原因等，也存在著同行不同命的情況。以我工作了25年的傳統**為例，這是乙個特許行業（有出版資格要求），但並不是壟斷行業，也有市場競爭，甚至很激烈。不過，一直有一些**的主要收入**是行政性訂閱、財政補貼或某種特許權，這並不公平。
寧高寧說，談企業發展，執著於所有制格局就小了，「執著於所有制，你是不能進步的」。這從微觀主體的角度看是對的，但從巨集**，如果不是產權改革的突破，中國經濟不會有今天的成就。
寧高寧說，企業在起步階段和做成巨無霸的階段是很不一樣的。企業非常小的時候，幾十萬元開個飯館，可能靠自身的能力和傳統管理就可以。但如果規模變大了，管理理念和方法就要公升級。這也是對的。
但中國的現實情況是，截至2023年年底登記在冊的1.69億戶市場主體中，個體工商戶就有1.1億戶，解決了兩三億人的就業問題。5280多萬戶企業中，絕大部分都是中小微企業。用巨無霸的思維看待這些從零開始自我生長、隨時可能夭折的中小微企業和個體戶，觀點是對的，情感上太遙遠了一些。
我建議中國有一定抱負的民營企業家，多讀一些寧高寧和宋志平。企業規模大了，要實現可持續發展，確實到了加強公司治理，提高合規和風控水平，加強戰略管理，推行精細管理的時候了。這方面的教訓很多，當認真反思。民企當自強，從第一天誕生起，民企的尊嚴就不是靠誰賜予的，而是靠奮鬥，靠好的產品和服務。
在央企要爭做世界一流企業的目標指引下，我們需要更多寧高寧式的精神。用他的話來說，「國企貢獻佔整個gdp的30%左右，如果國企的效率不高、創新不夠，提供的服務不好，它會降低整個國家的競爭力，所以它必須做好」。
而在通過混合所有制改革，融合帶動更多民企發展的程序中，我們需要更多的宋志平。用泰山石膏***董事長賈同春的話，「信任和被值得信任是混改成功最關鍵的要素。泰山石膏併入中國建材後，如果國有股東不信任我們，脫離實際地指手畫腳，甚至亂換管理人員，或者戴著『民營經理人一定有問題』的有色眼鏡看問題，甚至出現嫉妒的心理和做法，合作就無法進行下去，分家也是必然。作為非公股東和管理者，是否值得信任也是關鍵。他必須有能力幹好本職工作，必須有極強的法規紅線意識，必須有全球行業視野和較深的專業知識，必須有極強的合作精神；面對國企的一些特殊規定，也一定要能理解和執行。」
寧高寧和宋志平都是我熟悉和尊敬的企業家。寫這篇文章時，我不斷問自己，未來像寧高寧和宋志平這樣的國有企業家會更多還是更少？你希望中國更多一些寧高寧還是更多一些宋志平？
此一時，彼一時，答案可能都不同。或者說，沒有答案，只能求索。無論如何，企業家實在是一種太稀缺的資源和物種，值得我們倍加珍惜。
同濟大學人文學院原院長孫周興曾把馬克思的理論概括為三句話：歷史是生動的，現實是殘酷的，人是要有理想的。
也以這三句話，獻給正在求索之路上的所有中國企業家。
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