管理大師彼得·德魯克說：技術和資本必須通過有能力的管理者才能發揮作用和功效。
然而，眾多技術或專業背景的管理者，由於其知識與工作背景的侷限性，在走上管理崗位時卻面臨著諸多困惑和難題，這說明他們需要完成轉型和蛻變！他們需要學習和提公升。比如：如何轉變管理角色，明確自身定位，做更有價值的事？
技術管理者如何定目標、做計畫、布任務、追過程和拿結果？
技術管理者如何授權、激勵和輔導，從而提高技術團隊的整體效能？
技術管理者如何做好人才管理工作，比如識別高潛人才、挽留**值員工等？
技術管理者如何溝通表達，能高效團隊，特別是跨部門同事溝通並達成共識？
本課程針對這些痛點問題，為技術管理者提供一堂管理大餐，旨在幫在技術管理者成為綜合性的管理能手，帶領團隊創造高績效。
課程收益
解開技術管理者的諸多困惑，快速適應管理崗位要求和挑戰，迅速完成角色轉變——從技術人才向管理人才的轉變和公升級；
學習系統的管理知識，掌握必備的管理技能，運用相關管理工具，從而帶領團隊高效地完成任務目標；
掌握教練領導力的相關方法與技巧，做好團隊溝通，啟用團隊內驅，有效輔導下屬，識別並留住關鍵人才。
通過課堂講授、互動交流、實操演練及課後轉化，將學員培育成為一名優秀的基層技術管理者。
課程時間
2.5天（培訓時間和內容可根據情況做調整）
課程大綱
第1章 角色認知：從技術走向管理——擺正角色做好管理
1. 思考：何謂管理？誰是管理者？2. 管理者常自問：我貢獻了什麼？3. 管理者與技術骨幹有什麼區別？4. 根據能力坐標，你屬於哪一類？5. 解析管理者常犯的八個錯誤；6. 討論：管理者的基本職責有哪些？7. 角色轉變是首要問題，如何履行七項職能轉變？8. 技術管理者的基本定位：➤ 協調者（承上啟下）
資訊者（上傳下達）
決策者（承點啟面）
教練者（由內到外）
9. 技術管理者的三個維度：➤ 作為下屬的角色——上級的替身；
作為上司的角色——團隊的帶頭人；
作為同事的角色——專案的協同者。
10. 技術常見的角色錯位問題：➤ 民意代表/自然人/一方諸侯/傳聲筒/技術員；
11. 避免兩種病症：新經理併發症、老經理的綜合症；12. 思考：對待員工到底應該嚴格管理，還是溫情管理？第2章目標共創：從目標到結果—定目標、拿結果和追過程
1. 目標認知：➤ 目標管理是管理者的第一要務；
刺蝟理念與狐狸思維；
目標管理的基本原則。
2. 如何定目標：➤ smart原則/平衡計分卡；
目標制定的4個方法/制定目標的小竅門；
上下級出現衝突怎麼辦？
3. 如何分解任務：➤ 剝洋蔥法/目標多杈樹法；
wbs法：目標、任務、工作和活動；
4. 如何制定計畫：➤ 為什麼計畫總趕不上變化？
計畫制定的五步法；
工具：思維導圖/行動方案/甘特圖/ swot分析。
5. 如何拿結果：➤ 24字方針/五字要訣；
三現主義/五why法；
破窗效應/熱爐定律。
6. 如何追過程：➤ 查核化：人們不做你希望的，只做你檢查的；
例行化：你強調什麼，你就檢查什麼；
督導化：把問題解決在過程中，而不是秋後算賬。
7. 實操演練與案例討論。第3章績效管理——結果透明，獎懲分明
1. 績效管理思維：➤ 你強調什麼，你就考核什麼；
賞罰分明，重獎業績優秀員工；
2. 績效管理存在的問題：➤ 有了績效管理，卻沒有解決問題；
有了績效管理，員工卻沒有成長；
有了績效管理，員工沒有了士氣；
民主投票與領導評價哪個好？
全用客觀量化指標是好事嗎？
面對績效申訴如何明辨是非？
3. 績效管理要點：➤ 績效溝通與輔導；
績效評價與反饋。
4. 績效管理工具：➤ kpi：關鍵績效指標的確定與應用；
ksf：薪酬全績效模式；
360度考核：自我、上級、下屬、同事、客戶；
個人績效承諾模版；
5. 績效復盤：賦能團隊提公升整體績效。第4章 識人與人才培養——管理者必須是人力資源專家
1. 問題討論：什麼樣的人才算是人才呢？2. 如何招才選將：選人的誤區和原則；3. 如何用人：用人的原則和策略；➤ 揚長避短，用人所長；
用人要疑，疑人也用；
包容多樣性，創造最大合力：木匠思維與嚴絲合縫；
手錶定律：乙個人員工不能有兩個老闆；
推功攬過：打妖怪你去，背黑鍋我來；
情境領導：你是釘子，我用錘子；你是螺絲，我用改錐；
4. 如何培育人才：一流人才的培育法則；5. 教練的第一技能：深度聆聽；➤ 工具：4個層次。
工具：3r聆聽模式。
6. 教練的第二技能：高能提問。➤ 工具：of提問法。
工具：六句口訣；
7. grow教練工具：➤ 目標。
現狀。 選項。
行動。8. 問題思考：是什麼原因讓人才不願意待下去？9. 如何留人留心：留人的基本方法；10. 如何做離職管理：五步曲和離職面談。第5章 任務委派及授權——賦能團隊執行力
1. 關於任務委派；2. 定義關鍵結果：➤ 為什麼必須定義結果？「我以為」「十不知」「位差效應」；
如何定義結果？它有什麼基本要求？
以終為始：smart原則、關鍵竅門；
不值得定律：「why」比「how」更重要；
目標置換效應：初衷第1，過程第2
當結果無法量化時，怎麼辦？
聚焦最重要的結果；
關注引領性指標。
3. 明確關鍵責任：➤ 問題１：為什麼人們對責任敬而遠之？
責任能動定律：責任勝於能力，責任培養能力；➤ 問題２：員工責任心缺失，其問題的關鍵在哪？
責任稀釋定律：人越多，責任越少！➤ 問題３：為什麼責任會跳來跳去？
責任跳動定律：指揮越多，責任越少！➤ 結論：責任心是管理出來的；
責任管理機制：一對。
一、僵化制、回歸制、首問制、承諾制。
4. 果斷且有效授權：➤ 思考與討論：為什麼領導者總是很忙、很累？
授權給誰：什麼樣的人可以需要授權；
授權的原則：眼睛盯牢手放開、責權利對等和許可權可控；
授權的兩大模型：激勵-指導式、權力等級式；
為什麼一放就亂、一管就死？工具：六字訣；
如何有效授權？工具：七字法。
5. 案例研討與實操演練。第6章 績效反饋——行動的最大動力來自對結果的反饋
1. 思考與討論：➤ 為什麼很多年輕人寧願送外賣也不願進工廠？
為什麼玩遊戲很容易進入忘我的狀態？
2. 即時反饋是管理者的重要工作；3. 反饋的基本原理：➤ 赫洛克效應。
保齡球效應。
sbi反饋原則。
4. 反饋的方法：➤ best反饋法；
bia積極性反饋法；
bid發展性反饋法。
5. 反饋機制：熱爐定律、激勵性計分表與關鍵目標質詢會；6. 即時反饋的模擬與演練；7. 如何做好績效面談？➤ 面談準備；
面談溝通。8. 案例研討與實操演練。第7章 啟用團隊內驅——績效=能力x動機的激發
1. 思考與討論：➤ 工作不得力就是能力和素質不行？
畫餅充飢，員工不愛吃，怎麼辦？
掏心掏肺，員工不領情，怎麼辦？
設定獎項，員工不心動，怎麼辦？
給予獎勵，認為應得的，怎麼辦？
2. 把握員工的核心需求：➤ 五層需求如何「對症下藥」？
三個維度如何「精準卡位」？
保健激勵如何「即時公升級」？
3. 討論：先批評還是先表揚？關注優秀員工還是落後員工？4. 如何運用心理效應：➤ 牢騷效應；
波特定律；阿倫森效應；
5. 全面有效地激勵團隊：➤ 如何獎勵讓人「如狼似虎」？
如何採取走心計畫「創造感動」？
如何少花錢照樣可以激勵員工？
6. *賞析與案例討論。第8章 跨部門溝通與協同——技術管理者必備的能力
高效聯動：跨越工作協同的鴻溝1. 為啥跨部門溝通比較困難？2. 跨越五大合作障礙；➤ 本位主義。
視角狹隘。走過場。 溝通不良。
機制缺失。3. 避免三個合作陷阱；➤ 笑面虎」
告黑狀」踢皮球」
4. 杜絕四類錯誤行為；➤ 迴避/沉默。
拖延不作為。
製造矛盾。u型或j型。
5. 功夫在詩外——了解跨部門業務；6. 建立共贏思維——你好我好大家好。7. 共建群體奮鬥的合作文化➤ 保持開放和分享的姿態；
實現資訊共享和智慧型共聯。
無縫對接：以內部客戶意識協同工作1. 內部客戶必須澄清的四個基本問題；➤ 誰是我的客戶？
我在為誰創造價值？
客戶需要從我這個流程獲得什麼？
如何讓他滿意？
2. 服務要點：對接、跟進、反饋；➤ 事前：問清楚、說明白、寫下來——確認「訂單」的5w2h原則；
事中：不懂跟進，工作等於白做——跟進「訂單」的五化原則；
事後：反饋，是額外的事情嗎——反饋「訂單」的4p匯報法。
共情溝通：掌握跨部門溝通的基本方法1. 你知道人際溝通「察顏觀色」的準確比率嗎？➤ 梅拉比安公式。
2. 如何溝通，只要缺少乙個環節，就會溝通失敗；➤ 溝通三步曲。
3. 如何表達，才能使人際溝通暢通有效？➤ 4c溝通法。
4. 如何聆聽，才能使人際溝通精準高效？➤ 3r聆聽模式。
5. 高能提問：開放式和未來式。6. 非暴力溝通：觀察、感受、需要、請求。橫向領導：讓同事樂意配合你1. 高效說服同事協同的六個小步驟；➤ 主動表達他人的行為出於好意；
主動承認自己的一部分責任；
主動徵求他人的意見，並說明提問的目的；
適時表達你的想法，引導他按你的思路思考；
邀請同事一起制定合作計畫；
必須做出示範，表明你正在共同努力。
2. 不是主管，如何帶人成事？（5p法）；➤p1：準備方案——有備而來，帶上方案（preparation scheme）
p2：拉人入夥——正式邀請成員（pull people occupation)
p3：專案推動——用「軟權力」帶領大家(project promotion)
p4：問題解決——用「化骨綿掌」處理分歧(problem solving)
p5：表揚大家——利用一切機會激勵專案成員（praise the people）
3. 低職位員工如何進行跨部門溝通並推進專案執行？4. 如何進行跨部門協調資源？會議管理：用時間換結論的商業模式1. 會議成本=每小時平均工資的3倍×2×開會人數×會議時間；2. 組織會議的八大基本要求；3. 會前、會中與會後有哪些細節要求；4. 橫向會議的關鍵點：掌控節奏/發揮參會人的右腦/啟動思考帽/創造參與感。關鍵衝突：如何化衝突為雙贏1. 思考與討論：➤ 衝突是好事，還是壞事？
決策時，是否要追求意見的一致？/沉默是金？
2. 避免杜絕傻瓜式選擇：➤ 戰勝對方/懲罰對方/為避免衝突，保持一團和氣。
3. 分析衝突與績效的關係；4. 衝突到底是怎樣形成的？產生衝突的因素/關鍵30秒；5. 面對衝突的三種態度：害怕衝突/直言相向/有效應對；6. 面對衝突的兩種錯誤行為：該沉默時亂開口/該開口時卻沉默；7. 衝突處理的基本原則：基於立場和基於利益/面子與裡子；8. 衝突處理的tk模型：競爭/合作/遷就/妥協/迴避；➤ tk模型的思考/哪些因素會影響你處理衝突方式；
如何應用tk模型/對管理者而言。
9. 處理衝突的基本要求：傾聽/尋因/共情/需求/嘗試/行動；10. 處理問題的溝通之道：創造氛圍/就事論事/詢問對方；11. 處理衝突的cpr思維法：內容/模式/關係；12. 處理衝突的6個步驟：➤ 第一步：明確衝突的目標和意義；
第二步：梳理頭緒，保持理智；
第三步：創造氛圍：溝通場景/適當減壓/親和力；
第四步：準確定義各方的要求；
第五步：尋找解決方案；
第六步：有效行動：讓對方信守承諾。
13. 3種不同的情形的處理辦法：➤ 沉默對抗，怎麼辦？
轉移話題，怎麼辦？
憤怒咆哮，怎麼辦？
蔣小華老師簡介
蔣小華：經管作家、培訓匠人。
浙江大學客座教授，浙江工業大學、上海交大特聘專家；
阿里巴巴、華為、三一等企業的特聘培訓師；
現任匠道管理學院院長；
專注企業工匠文化與團隊賦能領域的研究與實踐；
曾獲「中國管理諮詢行業十佳傑出人物、全球500強華人講師」等榮譽。
著作：《賦能工作法》《守破離》《咫尺匠心》。
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管理者要明白，各掃門前雪才是常態
管理者要明白，各掃門前雪才是常態。回顧十幾年的工作情況，發現乙個令人沮喪的事實。絕大多數情況下，團隊作戰就是個笑話，各掃門前雪才是常態。大家只低頭做自己手頭的事，至於自己的事是否會影響他人，不關心。對與自己相關的同事的工作也漠不關心，同事犯錯了，會像沒事人一樣，當個吃瓜群眾，就差弄點瓜子，搬個凳子 ...