岗位与能力管理是人力资源管理工作的基础，是区分传统的人事管理与人力资源管理的分界线。如果没有岗位与能力管理，人才的招聘、培训、绩效、薪酬、评估、晋升等人力资源管理工作都如无源之水、无本之木，没有了参照和依据。
岗位管理。岗位是组织中最小的基本单位。它属于组织而非任何组织成员，它承接了组织战略的分解目标，以结果为导向，动态而稳定地存在。岗位就像是一把一把的椅子，当一个员工离开组织时，他带走了他的工作风格、知识技能和业绩表现，但他的岗位依然存在。
岗位体系的应用。
岗位体系是人力资源管理体系的基础，它直接与薪酬管理体系、绩效管理体系、职业发展体系等形成关联关系并相互作用，保证公司能够持续不断地吸引、激励、保留优秀人才。比如，有了岗位体系，就可以根据岗位确定薪酬和福利的标准；绩效体系的结果，又可以作为个人升职、降职、调薪、激励的依据。岗位管理体系与薪酬绩效管理体系之间的关系如图所示。
岗位管理体系包含的内容有岗位层级、岗位族群/序列、岗位发展通道、岗位图谱和称谓、岗位管理制度，如图所示。
1.岗位层级。
岗位的层级划分是组织管理的纵向权限分布，是岗位的汇报层级关系，是岗位的相对价值分布。可以通过专业知识、岗位能力、贡献大小、业务领域影响力等角度来测量岗位的价值，划分岗位层级。
2.岗位族群/序列。
岗位族群是由一系列工作内容相近或相似，满足岗位要求的岗位任职者所需知识、技能，领域相同或相近的岗位组成的岗位集合。对岗位族群做进一步细分，可以形成岗位序列和岗位角色。
建立岗位族群/序列体系，一是为人力资源调配提供一个新的工具，实现对数量庞大的岗位进行动态管理；
二是建立多通道的职业发展路径，拓宽员工在企业的发展空间，增强对核心人员的保留与激励；三是可以针对不同岗位族群，制定个性化的人力资源管理配套方案，包括薪酬激励、培训与发展、人员选拔与流动、绩效管理在内的人力资源管理平台。
岗位族群和序列的逻辑关系如图所示。
3.岗位发展通道。
1）横向职业通道。
采取工作轮换的方式，通过横向的调动，使工作具有多样性，使员工焕发新的活力、迎接新的挑战。这种方式虽然没有加薪或晋升，但可以增加员工的新鲜感和价值。如果组织没有足够多的高层职位提供给每个员工，而长期从事同一项工作使人倍感枯燥无味，便可采用此种模式。
2）双重职业通道。
双重职业通道是指管理通道和技术通道两条通道，沿着管理通道可以通往职级更高的管理职位；沿着技术通道可以通往更高级的技术职位。在组织中，两条通道在同一等级上的地位和利益是平等的。员工可以自由选择两条通道中的任意一种发展。这种模式可以保证组织既拥有高技能的管理者，同时又拥有高技能的专业技术人员。
3）多重职业通道。
这种模式是在双重通道的基础上又分成多个通道，为员工提供更多的机会和发展空间。比如，有的公司为发展到一定层级后的管理通道上的员工提供带领团队创业或者成为合伙人的机会；有的公司为发展到一定层级后的技术通道上的员工提供技术带头人通道或技术管理人员通道。这种模式为员工提供了更多的职业发展的选择机会。
岗位通道发展示意图如图所示。
4.岗位图谱和称谓。
1）确定图谱中称谓。根据岗位族群序列结果和岗位层级确认结果横纵交叉选取图谱中的称谓。
2）确定岗位角色，根据岗位称谓细分工作角色。
某公司岗位图谱和称谓之间的关系如图所示。
5.岗位管理制度。
完整的岗位管理制度，至少要包括目的、适用范围、原则、定义、支持文件（其他相关的制度或规定）、岗位设置、岗位编制、岗位分类、岗位等级、任职资格、晋升管理（条件、方式、选拔、评定）、降级管理、转岗管理、借调管理、待岗管理、转正管理、离职管理等。
岗位分析的方法。
岗位分析是指通过观察和研究，掌握岗位的性质、责任、任务、目标、组织内部相互关系等，同时确定从事该岗位人员需要具备的素质、知识、技能、经验。岗位分析的流程相对比较简单，但工作烦琐，需要不断重复，工作量也较大，工作时需要耐心和细心。具体流程如图所示。
在进行岗位分析前，需要做好充分的准备工作，包括以下内容。
1.建立岗位分析项目小组。
建立岗位分析小组，分配进行分析活动的责任和权限，明确分析活动的流程、方法及安排，以保证分析活动的协调和顺利完成。
分析人员应具有一定的经验，同时要保证他们进行活动的独立性。
2.了解企业战略、组织、流程。
岗位分析源于企业战略、业务流程、管理流程及组织设计，最终把实施战略的责任分解落实到员工个人。
因此，参与岗位分析的人员需要对它们有很好的理解。
3.选择被分析部门及岗位。
为了保证分析结果，应选择有代表性、典型性的部门及岗位。
在进行收集之前，应向相关员工介绍岗位分析意义、目的及过程，告知希望他们提供怎样的配合。
4.选择信息**。
可能的信息**包括组织设计、业务流程说明书、管理流程等书面文件；岗位任职者、管理监督者、内外部客户、岗位分析人员等的反馈；外部成熟公司或者咨询机构提供的岗位分析汇编、职业名称辞典等资料。
在收集整理信息时应注意以下问题。
不同**的信息差别；
应从不同角度收集，不要事先抱有偏见；
应结合实际，不可照抄照搬。
收集资料是岗位分析工作中最重要的一环。
需要收集的资料包括岗位名称、工作内容、工作职责、工作环境、任职资格等。判断收集的资料是否齐全，可以看是否保证能够回答下列问题：
岗位的名称、职级、职等是什么？
岗位上下级的汇报情况是什么？
岗位存在的基本目的是什么？存在的意义和价值是什么？
为达到这一目的，该岗位的主要职责是什么？为什么？
什么是该岗位独有的职责？（该问题使分析者能够从更宏观的角度看待该岗位）
什么是该岗位最关键的职责和负责的核心领域？（该问题能帮分析者搞清楚公司对该岗位的核心定位是什么）
该岗位任职者需要负责并被考核的具体工作成果是什么？
该岗位的工作如何与组织的其他工作协调？
组织的内部和外部需要有哪些接触？何时接触？怎样接触？为什么？
怎样把工作分配给该岗位员工，如何检查和审批工作？
该岗位有怎样的决策权？
该岗位工作的其他特点/要求，如出差，灵活性要求，特殊的工作环境等。
要获得所期望的工作成果，该岗位任职人员需要有什么行为、技能、知识和经验？（该问题能帮分析者找出能胜任该岗位的人员所必需的能力和个人素质）
岗位资料的分析。
岗位资料分析的方法可以分为以下几种。
1.工作实践法。
工作实践是指岗位分析人员实际从事该项工作，在工作过程中掌握有关工作的第一手资料。采用这种方法可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。这种方法适用于短期内可以掌握的工作，但是对那些需要进行大量训练才能掌握或有危险的工作，不适宜采用此种方法。
2.观察法。
通过对特定对象的观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，最后把取得的职务信息归纳整理为合适的文字资料。采用这种方法取得的信息比较广泛、客观、正确，但要求观察者有足够的实际操作经验且使用结构性问题清单。这种方法不适用于循环周期长的工作和脑力为主的工作。
3.问卷法。
通过结构化问卷来收集并整理信息的方法，具体包括问卷调查法、核对法。该类方法要求公司有较好的人力资源管理基础。问卷法即根据职务分析的目的、内容等编写结构性问卷调查表，由岗位任职者填写后**整理，提取出岗位信息；核对法是根据事先拟定的工作清单对实际工作活动的情况进行核对，从而获得有关工作信息的方法。岗位分析调查问卷如表所示。
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