阿米巴型组织。
阿米巴模式是将整个公司分割成许多个小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照微型企业的方式进行独立经营。阿米巴模式的典型代表是韩都衣舍。作为一个互联网服装企业，从2023年到2023年，韩都衣舍已经从年销售额300万元增长到15亿元。在这背后，组织机构的创新发挥了巨大的作用。
这种模式成功的关键在于明确了企业的发展方向后，将它传递给每一位员工。韩都衣舍做到了去中心化，以产品小组为核心的管理模式。韩都衣舍里的每个职能部门都是围绕产品小组服务的，2023年年初，韩都衣舍已经有280个小组，未来小组即使扩展到500个乃至1 000个，管理模式依然不变。韩都衣舍的阿米巴小组组成如图所示。
阿米巴小组有自己的责权利划分方式，比如图中的阿米巴小组的任务是完成业绩指标，包括销售额、毛利率、库存周转等指标；权力包括确定产品款式（颜色、尺码）、确定**（有一定的区间）、确定某一款需要参加什么活动、确定**和打折的力度等；
利益包括销售业绩提成（销售额×毛利率×提成系数）。
阿米巴模式的优点如下。
激发员工的工作积极性；
把决策权由管理者分散给小组织，实现了全员参与；
能够实现经营、管理、决策过程的高度透明；
真正实现自上而下的贯彻战略和自下而上的参与运营；
能够培养大批具备独立经营能力的领导候选人。
阿米巴模式的缺点如下。
以核算作为衡量员工贡献的重要指标，对财务管理要求较高；
可能会导致阿米巴小组之间的恶性竞争；
实施阿米巴模式的公司必须具备一定的实力。
创客型组织。
创客模式的典型代表是海尔。在2023年时，海尔提出“企业平台化”的概念，将原来的封闭式组织转变为开放式的创业生态圈，将原来科层制的管理方式逐渐转变为去中介化和去中心化。
在海尔的平台上，有三类存在：一类是平台，另一类是小微公司，还有一类是创客。原来的职能部门被划分成两大平台：驱动平台和共享平台。
驱动平台是帮助小微企业和创客们明确商业路径，并为其提供成长的环境和创造发展条件；共享平台提供共享服务的功能，保证平台上的小微公司具备一定活力的同时不会混乱。
创客模式的组织机构，就是为员工搭建一个可以自由创业的机制和平台。
到2023年时，海尔通过创客模式已经分流了2.1万人进入小微企业，成立了183个小微企业的生态圈，孵化出470个创业项目，为社会提供了超过100万个就业机会。
创客的模式是一种生态模式，适用生态圈“物竞天择、适者生存”的法则。如果小微企业的创业项目能够持续为用户创造价值，那么它们将会持续发展壮大；如果不能，那么可能面临着。
被平台淘汰的风险。通过这种模式，实现生生不息的发展。
创客模式的营销模式与传统组织也有所不同。传统的制造型企业是研发、采购、生产、销售到顾客的串联模式；
而创客模式将其形成一个并联模式，也就是研发、采购、生产、销售都要为顾客负责，将原来与顾客的一次**易转变为与顾客的深度交互。
创客模式是组织机构模式的重大创新，它从根本上改变了员工“给谁干”的问题。
它不再需要过多传统的人力资源管理，而是靠人自身的驱动力保证“员工”能力和绩效的持续提升。只要某人有能力，能够在创客的平台上持续发展，就可以与企业一起共享价值；反之，则会被平台自然淘汰。
所以，人们自然会为了自己能够持续创造价值而不断学习和提升自身的能力。
创客模式的优点如下。
能够最大化激活员工的自我驱动力；
能够最大化满足用户的需求；
企业管理市场化的体现更充分；
企业对市场的反应和灵活性更强。
创客模式的缺点如下。
许多企业不具备管理创客模式生态环境需要的经验和能力；
由管理众多员工转为管理众多“企业”，对接受度和适应性有一定要求；
创客的小微企业发展到一定规模后，同样面临规模企业管理模式的挑战。
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