多维立体型组织。
多维立体型组织机构是矩阵型组织机构的发展和延伸，它是将事业部型组织机构和矩阵型组织机构有机结合后形成的新型组织机构模式。这种组织机构多运用于规模较大、产品多样、跨地域较广的超大型公司。
多维立体型组织机构通常包括三个维度的管理机构：
一是按照部门职能划分的专业参谋机构，属于专业成本中心；
二是按照产品划分的不同事业部，属于利润中心；
三是按照地区划分的管理机构，属于地区利润中心。多维立体型组织机构样式如图所示。
多维立体型组织机构的优点如下。
能够最大限度地满足顾客的需要；
更加容易从全局性考虑问题，便于公司层面集体决策；
人力资源能够有效地在组织内灵活共享；
能够适应更加复杂的外部经营环境。
多维立体型组织机构的缺点如下。
员工可能面临三重管理关系，更加容易无所适从；
对员工的沟通能力和人际关系能力要求较高；
组织机构较复杂，管理成本较高，可能影响决策效率。
模拟分权型组织。
模拟分权型组织是在职能型组织的基础上，根据各部门的特点以及在管理上的不同要求，将组织划分成类似于事业部的多个单位，将其作为独立的生产经营部门，模拟独立经营、独立核算、自负盈亏。模拟分权型组织机构样式如图所示。
需要注意的是，与事业部制组织机构不同，模拟分权型组织划分的部门并非真正意义上的经济实体，通常只有总公司才具有法人资格。
其他部门的独立经营和自负盈亏是通过内部财务核算的方式体现。
这种组织机构大多适用于已经具备了一定规模，生产的规模性、稳定性或连续性较强，具备一定财务管理能力的企业，是一种统分结合的管理模式，同时具备职能型和事业部型组织机构的特点。
模拟分权型组织机构的优点如下。
适应性更强，可以作为职能型组织机构管理上的补充；
能够激发各部门的积极性，提升组织活力，提供效率；
相比职能型组织，权责利的划分更清晰，员工责任感更强。
模拟分权型组织机构的缺点如下。
相比职能型，组织的横向沟通和交流难度更大；
许多职能部门的计划和目标难以量化；
内部**的确定容易引发矛盾。
流程型组织。
流程型组织机构是以满足顾客需求为导向，以业务流程为中心的组织机构类型。这种组织机构以迈克尔·波特（michael porter）的价值链模型为理论基础，在组织中并不强调纵向的管理线，而是采取以横向的流程线为主，以部门职能为辅的管理模式，一切重心导向结果和顾客。流程型组织机构样式如图所示。
流程型组织机构的优点如下。
实现组织的扁平化管理，高层信息容易传达至基层；
横向沟通更顺畅，减少部门间的不配合；
组织内的一切努力都是以市场和顾客为导向，能够提高组织的运行效率；
组织的适应性和灵活性更强。
流程型组织机构的缺点如下。
流程的设计、确定、修改等工作较为复杂困难；
与传统纵向职权型的管理方式差别较大，员工接受度较低；
对员工能力素质的要求较高。
网络型组织。
网络型组织机构是一种虚拟组织，它的关键词是“联合”与“外包”。它是通过信息技术等手段，把研发、**生产、服务等各类企业或个体连接成一个经济联合体。通过与经济联合体内其他企业或个体的互动，企业可以专注于某个细分领域，保持自身的核心优势，实现“做强”组织能力而不需要“做大”组织规模。
网络型组织机构样式如图所示。
成立初期的微软公司（microsof corporation）采取的就是网络型的组织机构。当时的微软公司是由比尔·盖茨（bill gates）和几个人的团队组成，他们专注于软件开发，其他工作则采取网络化的外包与合作的形式。
网络型组织机构的优点如下。
能够优化各企业之间的资源配置，实现优势互补；
降低企业的管理成本，提高沟通效率；
有利于激发团队精神，促进员工间的相互合作；
组织的适应性和灵活性更强，变化更迅速。
网络型组织机构的缺点如下。
企业或个体之间的关系较复杂，出现问题难以协调；
有泄露组织核心机密的风险；
可能会增加潜在的竞争对手；
需要有一定的能力和技术条件支持。
合弄制型组织。
合弄制（holacracy）的典型代表是亚马逊公司（amazon）旗下的鞋类电商公司zappos。传统的组织机构大多是金字塔式的层层相扣，上级做决定下级去执行。合弄制则完全取消了上级和下级的概念。整个组织就好比是一个大圈，大圈里套着类似于部门的小圈，小圈里又分别有针对不同任务的小小圈。合弄制型组织机构样式如图所示。
这种模式，就像是一群在读的大学生聚在一起做一个项目，大家的身份是彼此平等的。为了完成任务，分设不同的小组，每小组分配一个小组长，但小组长没什么权力。如果运营出现问题，要诉诸策略会议或更上级的管理会议来讨论决定。合弄制型组织机构的运营方式样式如图所示。
合弄制型组织机构的优点如下。
把传统组织的部门和管理者的权力给了全体员工；
组织没有了层级的限制，实现了组织内的人人平等；
决策**于一线，更贴近市场。
合弄制型组织机构的缺点如下。
失去了传统组织机构的晋升和加薪模式，有的员工考虑职业规划会离开这种公司；
高层领导愿意放权，但中层管理者不一定愿意；
员工不一定有能力帮助公司做决策，或所做的决策不一定是从公司整体利益出发；
没有管理者的决策，全靠会议决定，有时候效率反而更低。
合弄制组织机构在概念上虽然提出时间较早，但由于其模式的特殊性还没有被企业广泛承认并使用，那些实施过合弄制组织机构模式的企业也曾经遭遇过许多未知的问题，在不断地摸索、发展和改进中。
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